BLOQ YAZISI

Menecmentin inkişafında menecment mədəniyyətinin və etikasının mühüm rolu vardlr. Аzərbаycаndа bаzаr münаsibətlərinin fоrmаlаşmаsı şərаitində müаsir mеnеcmеntin еtik prоblеmləri хüsusi аktuаllıq kəsb еdir.

İdarəetmə səviyyələri və idarəetmə prosesləri

1. İdarəetmə səviyyələri və pillələri;
2. Aşağı, orta, ali səviyyələr;
3. Menecerlərə xas olan xüsusiyyətlər
4. İdarəetmə prosesi nədir?
5. Texnoloji prosesin xüsusiyyətləri.
6. Səmərəli idarəetmə və onun təşkili.
7. Əməyin üfüqi və şaquli bölüşdürülməsi.
8. İdarəetmə səviyyələri və pillələrinin təşkili.

Hər bir müəssisə özünün fəaliyyət sahəsindən asılı olmayaraq müəyyən idarəetmə quruluşuna malik olmalıdır. Burada idarəetmə səviyyələrini və pillələrini fərqləndirmək lazımdır. Bu baxımdan, bütün orta və iri təşkilatlarda (firmalarda, müəssisələrdə) üç idarəetmə səviyyəsinin (pilləsinin) yaradılması labüddür. Bunlar aşağıdakılardır: a) aşağı manqa – texniki səviyyə; b) orta manqa – idarəetmə səviyyəsi; c) ali manqa – institut səviyyəsi (Cədvəl 3).

Təşkilatlar adətən kiçik, orta və böyük olurlar və onların idarəetmə işləri də həcmcə müxtəlif olur. Buna görə də idarəetmə işini təşkilatın işçiləri arasında mütənasib bölüşdürmək lazım gəlir. İdarəetmə əməyinin bölüşdürülməsi formalardan biri üfüqi, digəri isə şaquli xarakter daşıyır.
Konkret rəhbərlərin ayrı-ayrı bölmələrdə və eyni səviyyədə yerləşdirilməsi, asılı olmayan üfüqi əlaqələri meydana gətirir.
İdarəetmə işinin şaquli bölüşdürülməsi isə, idarəetmə səviyyələrini və pillələrini yaratmaqla asılılıq və cavabdehlik xüsusiyyətlərini əmələ gətirir.
Rəhbər işçiləri, ənənəvi olaraq idarəçilik səviyyələrinə uyğun olaraq, üç kateqoriyaya ayırırlar:
1.Aşağı (texniki) səviyyə rəhbərləri;
2.Orta (idarəetmə) səviyyə rəhbərləri;
3.Ali (institut) səviyyə rəhbərləri.

Aşağı səviyyə rəhbərləri (low managers) kiçik rəislərdir, onları həm də əməliyyat rəhbərləri adlandırırlar. Aşağı (texniki) səviyyədə çalışan rəhbər şəxslər, əsasən məhsul istehsalında və ya xidmət göstərilməsində fasiləsiz effektiv işin təmin edilməsi üçün lazım olan gündəlik əməliyyatlar və fəaliyyətlə məşğul olurlar. Bu səviyyə, fəhlələr və başqa işçilər üzərində bilavasitə nəzarət edən təşkilati səviyyədir. Kiçik rəislər əsasən istehsal texnologiyasının düzgün yerinə yetirilməsinə və işlərin gedişi prosesində həmin istehsalla məşğul olan işçilərə nəzarət etməklə məşğuldurlar. Bu səviyyənin rəhbərləri əmək, xammal və avadanlıq kimi resursların onlar üçün ayrılan hissəsinə bilavasitə cavabdehdirlər. Onlar həmçinin ilkin informasiyaların ilkin toplayıcılarıdırlar.
Rəhbərlərin əksəriyyəti idarəetmə fəaliyyətinə məhz aşağı səviyyədən başlayırlar. Tədqiqatlar göstərirlər ki, aşağı səviyyə rəhbərlərinin işi gərgindir və müxtəlif fəaliyyətdən ibarətdir. Onların işi tez-tez baş verən fasilələrlə və bir işdən başqa işə keçməklə xarakterizə olunur. Müəyyən olunmuşdur ki, ustalar öz iş vaxtının təxminən yarısını işçilərlə ünsiyyətdə olurlar. Onlar öz işçiləri ilə çox, digər ustalarla bir qədər az, öz rəhbərləri ilə daha az ünsiyyətdə olurlar.

Orta səviyyə rəhbərləri.(middle manager) Son illərdə idarəetmənin orta səviyyəsi həm işçilərinin sayına görə, həm də görülən işlərin həcminə görə xeyli yüksəlib. Böyük təşkilatlarda orta səviyyə rəhbərlərinin sayı o qədər çox ola bilər ki, verilən qrupu iki yerə bölmək lazım gələr. Əgər bu baş verərsə, onda iki səviyyə meydana çıxar: orta səviyyənin yuxarı və aşağı səviyyələri. Beləliklə də idarəetmənin 4 səviyyəsi yarana bilər: yuxarı, yuxarı orta, aşağı orta, aşağı. Orta səviyyədə yerləşən rəhbər şəxslər, əsasən təşkilat daxilində planlaşdırma, idarəetmə və əlaqələndirmə ilə məşğul olurlar. Onlar fəaliyyətin müxtəlif normalarını, təşkilatın müxtəlif bölmələrinin səylərini və pillələri biri – birilə əlaqələndirir və uyğunlaşdırırlar. Orta səviyyə rəhbərləri tərəfindən aşağı və ali səviyyə rəhbərləri arasında əlaqələr qurulur və onlara nəzarət edilir.
Orta səviyyə rəhbərlərinin işini qiymətləndirmək və bu səviyyədəki idarəetmə işlərini hər hansı bir meyarla ölçmək çox çətindir. Çünki onların işləri təşkilatdan – təşkilata xeyli fərqlidirlər. Bəzi təşkilatlarda orta səviyyə rəhbərlərinə əla səlahiyyətli iş tapşırılır ki, onların işi yuxarı səviyyə rəhbərlərinin işi ilə eyni olur və onlar qərar qəbul edilməsi prosesinin iştirakçısı olurlar. Onlar, müəssisə qarşısında duran problemləri müəyyən edərkən müzakirələrdə iştirak edir, yenilik gətirən yaradıcı təkliflər işləyib hazırlayır və eyni zamanda müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmaq üçün planlaşdırma və təşkiletmə işlərini həyata keçirirlər. Əsas idarəetmə işlərinin əksər çoxluğu adətən orta səviyyədə yerinə yetirilir. Orta səviyyə rəhbərləri ümumi idarəçilik işlərinin təxminən 60-70%-ni icra edirlər.

Ali səviyyə rəhbərləri (top manager) əsasən strategiyanın işlənib hazırlanması, ali məqsədlərin formalaşdırılması, təşkilatda müxtəlif dəyişikliklər aparılması, təşkilatla xarici mühit arasındakı münasibətlərin qurulması və idarə edilməsi, həmçinin təşkilatın mövcud olduğu və fəaliyyət göstərdiyi mühitin öyrənilməsi və münasib tədbirlər görülməsi ilə məşğul olurlar.
Ali səviyyə rəhbərləri, müəssisənin missiyasını (başlıca məqsədini) qarşıya qoyur və onun icrası mexanizmini qurmaqla ümumi rəhbərliyi təmin edirlər. Onlar təşkilatın yaradılması, yaşadılması və inkişafı üçün vacib qərarların qəbul edilməsində və həyata keçirilməsində cavabdehdirlər.
Bəzi hallarda, idarəetmənin birinci və ikinci səviyyələrində bir yox bir neçə iyerarxiya asılılığı qurulur ki, bunlar da idarəetmə pillələrini təşkil edirlər. Əslində belə idarəçilik quruluşu «skalyar zəncir» adlandırılır və həm yuxarıdan aşağıya, həm də tərsinə asılılıq və cavabdehlik münasibətlərini təşkil edir. İdarəetmə pillələrinin çoxluğu idarəetmə xərclərinin artmasına səbəb olduğundan müasir təşkilatlarda az pilləli idarəetmə quruluşuna üstünlük verilir. Çünki, yalnız bu yolla idarəetmə xərclərini azaltmaq və müəssisənin əmək məhsuldarlığını yüksəltmək olar.
İdarəetmə pillələrinin azaldılması və idarəçilik xərclərinin minimuma endirilməsinin ən əsas yolu, müasir kompüter texnologiyasından və informasiya şəbəkəsindən istifadə etməkdir. Çünki, bu müasir texnoloji vasitələr informasiyanın və qəbul olunmuş qərarların çox böyük sürətlə və operativ olaraq lazımi ünvanlara çatdırılmasını tamamilə və xətasız təmin edirlər. Bu halda həmçinin sənədləşdirmə və sənəd dövriyyəsi də xeyli azalır və bu məqsədlə əlavə işçi qüvvəsinin cəlb edilməsinə ehtiyac olmur. Bu isə öz növbəsində idarəetmə pillələrinin artırılmasına olan ehtiyacı aradan qaldırır.

İdarəetmə səviyyələrində və pillələrində çalışan bütün menecerlər fərqli fəaliyyət göstərirlər. Lakin, bütün səviyyələrdə çalışan menecerlər üçün xarakterik olan ümumi keyfiyyətlər və tələblər demək olar ki, eynidir və hər bir menecer aşağıdakıları bacarmalıdır:
– adamlarla ünsiyyəti bacarmaq, yaradıcı işi, səmərələşdiriciliyi, ixtiraçılığı həvəsləndirmək və dəstəkləmək;
– işçiləri seçmək və onları işə hazırlamaq (oxutmaq);
– yuxarı rəhbərliyin sərəncamlarını icra etmək və subordinasiyaya əməl etmək;
– şikayətçiləri dinləmək və şikayətləri araşdırmaq;
– təsərrüfatçılığın və idarəçiliyin hüquqi cəhətlərini bilmək;
– xarici mühitin təsirlərini qabaqcadan görmək;
– iqtisadi qanunları bilmək və onlara əməl etmək;
– öz elmi biliyini və səriştəsini artırmaq;
– öz imkanlarını məhsuldarlığın və keyfiyyətin yüksəldilməsinə yönəltmək;
– rəqabətə dözümlülüyü təmin etmək;
– xarici bazara çıxmağı bacarmaq və s.
Menecer – mülkiyyətçiyə görə muzdlu işçidir və ondan əmək haqqı alır, işçilərə görə isə, mülkiyyətçinin səlahiyyətli nümayəndəsidir və rəhbər işçi kimi onun maraqlarının ifadəçisidir.
Menecerlərin həyata keçirdikləri idarəetmə prosesinin izahından əvvəl, idarəetmə nədir – sualına qısaca cavab verək. Bəzi alimlərin fikrinə görə idarəetmə – prinsiplərin, funksiyaların, metodların və üslubların bilavasitə həyata keçirilməsidir. Digər baxımdan isə idarəetmə – adamları (işçi qüvvəsini) və əmək vasitələrini elə işlətməkdir ki, son məqsədə çatmaq mümkün olsun və ən az məsrəflə ən çox gəlir əldə edilsin.
Özəl müəssisələr üçün yeganə məqsəd gəlir götürməkdir. Bu baxımdan idarəetmə, gəlirin əldə olunmasına yönəldilən məqsədə çatmağın yollarıdır və yaxud, qarşıya qoyulan məqsədə çatmağın həlli mexanizmidir.

İdarəetmə prosesi, xammallardan hazır məhsul alınması üçün texnoloji əməliyyatların təşkili və icrası ardıcıllığının məqsədyönlü inkişaf etdirilməsidir.
İstehsal prosesi, kadrların köməyilə texnoloji əməliyyatların icra ardıcıllığıdır.
İstehsal prosesini aşağıdakı xüsusiyyətlərə görə təsnifləşdirmək olar:
-Texnoloji prosesin idarə olunması.
-Əməliyyat sisteminin idarə olunması.
-Maliyyə sisteminin idarə olunması.
-Qiymət və qiymətləndirmə sisteminin idarə olunması.
-Kadrların idarə olunması.
-Mühasibat uçotunun təşkili və nəzarət funksiyasının idarə olunması.
-İnformasiya şəbəkəsinin qurulması.
-Təşkilatın strukturunun yaradılması.
-Bölüşdürmə və əlaqələndirmə sisteminin təşkili (logistika).
-Marketinq.
-Servis xidmətinin təşkili.
Texnoloji prosesə daxil olan zəruri elementlər: xammal, avadanlıqlar, enerji, su təchizatı, işçi qüvvəsi, nəqliyyat və s-dir.
İstehsal xarakterli müəssisələrdə idarəetmə prosesini 3 mərhələyə ayırmaq olar:
-1-ci mərhələdə istehsala qədərki dövrdə hazırlıq və təşkilati işlər görülür;
-2-ci mərhələdə – istehsal prosesində, işçilərin və texnologiyanın köməyi ilə xammaldan hazır məhsulun alınması təmin edilir;
-3-cü mərhələdə, hazır məhsulun satışı və satışdan sonrakı xidmət (servis) yerinə yetirilir.
Bu üç mərhələ birlikdə, əməliyyat sistemi adlanır. Menecerlər adətən əməliyyat sistemini idarə edirlər.

Səmərəli idarəetmə.Keçən əsrin əvvəllərində, əslən alman olan iqtisadçı alim Harrinqton Emerson iqtisadiyyat elminə məhsuldarlıq anlayışını daxil etmişdir. Məhsuldarlıq bilavasitə istehsal və səmərəlilik ilə bağlıdır. İdarəetmə prosesində əsasən səmərəlilik anlayışı daha çox işlədilir. Məhsuldarlıq o yerdə işlənir ki, fiziki reallıqdan söhbət getsin. İdarəetmənin keyfiyyəti və idarəetmənin müsbət nəticəsi yalnız görülmüş işin son nəticəsi ilə ölçülür. Səmərəlilik və məhsuldarlıq dedikdə 2 xüsusi halı qeyd etmək vacibdir:
1. Məhsul istehsalına çəkilən xərclər və götürülən gəlir müqayisəli şəkildə tutuşdurulur və əldə edilən gəlir çəkilən xərcdən çox olduqda görülən iş səmərəli hesab olunur.
2. Sərf edilən zəhmət müqabilində əldə edilən son nəticə başlanğıcla müqayisə olunur. Əgər əldə edilən son məhsulun həcmi (miqdarı) ilkin həcmdən (miqdardan) çoxdursa, demək məhsuldarlıq da vardır.
İdarəetmənin səmərəli təşkili və aparılmasını ölçmək üçün aşağıdakıları bilmək lazımdır:
-İdarə xərcləri nə qədərdir;
– idarə işçilərinin maaşları nə qədərdir;
-dəftərxana xərcləri nə qədərdir;
-borclar nə qədərdir.
İdarəetmənin ölçü meyarı – nəticədir. Nəticə müsbətdirsə, idarəetmə səmərəlidir və əksinə – nəticə mənfidirsə, idarəetmə səmərəsizdir. Səmərəli fəaliyyət səmərəli nəticə deməkdir. İdarəetmənin səmərəliliyi, ilk növbədə kollektivin sosial vəziyyətinin – durumunun inkişafı səviyyəsi ilə ölçülə bilər. Sosial vəziyyət yaxşılaşırsa idarəetmə səmərli, pisləşirsə səmərəsiz hesab edilə bilər. Sosial duruma təsir edən amillər ilk növbədə işçilərin əmək haqqının artımı, yaşayış və dolanışıq şəraitinin yaxşılaşması, maddi təminatın və mənəvi rahatlığın əldə olunmasıdır.
Əks təsir göstərən amillərə misal olaraq, real işə mane olan əsas səbəb kimi inzibati idarəetmə təfəkküründən uzaqlaşa bilməməyi və «yuxarıdan» göstəriş gözləməyi demək olar. İdarəetmənin səmərəli olması, həm də, rəhbər vəzifə tutan şəxsin öz fərdi keyfiyyətlərindən asılıdır. Rəhbərin öz şəxsi keyfiyyətləri (xüsusiyyətləri) ondadır ki, köhnəliyi vaxtında aradan qaldırmağı, müasirliyi görməyi və tətbiq etməyi bacarır, öz intellektual səviyyəsini, biliyini, səriştəsini artıra bilir.
İnzibatçılığın mənfi cəhəti odur ki, həddindən artıq bürokratik münasibətlər korrupsiyaya yol açır. İdarəetmənin səmərəsini azaldan və yaxud ona mənfi təsir göstərən inzibati idarəetmə prinsiplərinin qorunub saxlanmasının əsas səbəbi də məhz korrupsiyadır. Özəlləşdirmə prosesinin sürətləndirilməsi, müəssisə və təşkilatların müstəqil fəaliyyəti və həmçinin dövlət qanunçuluğu ilə tənzimlənən vergi və rüsum siyasəti birlikdə idarəetmənin səmərəliliyinə müsbət təsir göstərə bilər.
Əməyin üfüqi və şaquli bölüşdürülməsi.Təşkilatın ən zəruri amillərindən biri və başlıcası əmək bölgüsüdür. Əgər məqsədə çatmaq üçün iki adam birgə işləyirsə, onlar işi öz aralarında bölüşdürməlidirlər. Daha çox işçi olduqda isə əmək bölgüsü bütün işçilər arasında aparılmalıdır. İşin çoxlu sayda ixtisaslaşdırılmış hissələrə bölünməsi, təşkilata daha çox məhsul istehsal etməyə imkan verir.
Bütün işin tərkib hissələrə bölünməsi əməyin üfüqi bölüşdürülməsidir. Təşkilatlarda əməyin üfüqi bölüşdürülməsi kifayət qədər dəqiq aparılmalıdır. Təşkilatlarda əməyin üfüqi bölüşdürülməsi elə aparılmalıdır ki, təşkilatın funksiyalarını və fəaliyyətinin məqsədini dəqiq əhatə edə bilsin. İstehsal müəssisələrində əməyin üfüqi bölüşdürülməsinin klassik nümunəsi – istehsal, marketinq və maliyyə funksiyalarının təşkilidir.
Təşkilatın işi tərkib hissələrinə bölündüyü kimi, iyerarxiya səviyyələrinə görə də bölünür. Bu halda ayrı-ayrı səəviyyələrdəki qrupların işinin müvəffəqiyyətli olması üçün onlar mütləq şaquli əlaqələndirilməlidir. Əməyin şaquli bölüşdürülməsi, idarəetmə fəaliyyətində səlahiyyət və cavabdehlik münasibətlərini müəyyən edir və eyni zamanda idarəetmə səviyyələrini və pillələrini yaradır.
Həm şaquli, həm üfiqi əlaqələrin qurulması idarəetmə şəbəkəsini təşkil edir ki, bu da idarəetmə prosesinin təşkili və icrası üçün zəruri amil hesab olunur. Yalnız belə olduqda idarəetmə prosesi uğurlu nəticələrlə yekunlaşa bilər.
İdarəetmə prosesinin təşkilində ən ümdə məsələ müəssisəni yaşatmaqdır. Müəssisənin həyatını insan ömrünə bənzətmək olar. O da insan kimi doğulur (yaradılır), gəncləşir, yetkinləşir və nəhayət qocalaraq ölür(dağılır). Lakin, qocalmış insanı ölümdən qurtarmaq mümkün olmadığı halda, “qocalmış” “ müəssisəni dirçəltmək və yaşatmaq mümkündür və bu vacibdir. Əks halda, müəssisə dağılar, sahibkar müflis olar və yüzlərlə işçi işsiz qalar.
Aşağıdakı sxemin köməyilə müəssisənin yaşadılması və inkişaf etdirilməsi texnologiyasını izah edək (Şəkil 4).

Şəkil 4. Müəssisənin yaşadılması və inkişafı
Şəkildə:1.uşaqlıq; 2.gənclik; 3.yetkinlik; 4.qocalıq dövrlər

Sxemə nəzər salsaq görərik ki, uşaqlıq və gənclik dövrlərini başa vurmuş müəssisə özünün yetkinlik dövründə müəyyən sabit gəlirlə (P1) işləyir və bir müddət müntəzəm qazancla işləyir. Lakin, qocalıq dövrü başlandıqda bu gəlir tədriclə azalaraq heçə enə bilər və müəssisə müflisləşib bağlana bilər. Belə halda, ağıllı sahibkar (yaxud menecer) müflisləşməyə yol verməmək üçün, müəssisənin dirçəldilməsini təmin edə biləcək tədbirlər görməli və müəssisəni “ölümdən”“ (dağılmadan) xilas etməlidir. Bu zaman nəinki müəssisəni xilas etmək, hətta əlavə gəlir götürmək barədə fikirləşmək lazımdır. Bu isə müxtəlif yollarla həyata keçirilə bilər:

• istehsal texnologiyasını dəyişməklə məhsulun keyfiyyətini yüksəltmək;
• köhnəlmiş avadanlıqları yeniləri ilə əvəz etmək (modernləşdirmək)
• bazarın tələblərinə cavab verən tamamilə yeni məhsulun istehsalına (başlamaq)
• digər sahələrə diversifikasiya etmək və s.

Əgər belə tədbirlər görülərsə və digər mühüm amillər nəzərə alınarsa (kadrların peşəkarlıq səviyyəsi, xammalların keyfiyyəti, avadanlıqların məhsuldarlıqları və s. yüksəldilərsə), sxemdə verilmiş ikinci dövr başlayar və
müəssisə nəinki ölümdən qurtular, hətta P2 gəlirlə işləyə bilər. Bu qayda ilə üçüncü prosesi təşkil etməklə P3 gəliri əldə etmək olar. Beləliklə də gəlir artımını əks etdirən A, B,V nöqtələrini birləşdirməklə müəssisənin inkişaf dinamikasını – SS xəttini alırıq. Bu isə o deməkdir ki, müəssisənin yaşamasının ilə yanaşı, onun gəlirinin dinamik artırılması da təmin edilmişdir.
Burada bir vacib şərti də qeyd etmək lazımdır ki, daha yüksək qazanc əldə etmək üçün, bütün hallarda müəssisənin uşaqlıq, gənclik və qocalıq dövrlərini minimuma endirmək, yetkinlik dövrünü isə maksimumu çatdırmaq lazımdır.
Əgər hər bir müəssisə bu qayda ilə özünün yaşamasını və dinamik inkişafını təmin edə bilərsə, bu həm də bütövlükdə cəmiyyətin inkişafı demək olar. Bu isə cəmiyyətin təbii inkişaf qanunauyğunluğu ilə üst-üstə düşdüyündən mütərəqqi hal kimi qiymətləndirilə bilər.

Mənbə Ağasəf M.İmran-ın Menecment kitabından

• Teqlər:
• idarəetmə
• , menecer
• , menecerin xüsusiyyətləri
• , idarəetmə prosesi
• , menecment
• , idarəetmə səviyyələri
• , ierarxiya

BLOQ YAZISI

“İdarə etikası” firmanın sosial məsuliyyəti ilə əlaqədardır. Bu, yaxşı və pis, düzgün və yanlış, ya da mənəvi vəzifə və öhdəliklə əlaqəli nizam-intizamdır. Bu fərdi menecerləri işlərində istiqamətləndirən davranış standartıdır.

Bu, bir insanın və ya bir qrupun hərəkətlərini idarə edən əxlaqi prinsiplər toplusudur.

İş etikası etik prinsiplərin işgüzar münasibətlərə və fəaliyyətlərə tətbiq edilməsidir. İdarəçilər sosial məsuliyyəti öz üzərinə götürdükdə, etik olaraq bunu edəcəklərinə inanılır, yəni nəyin doğru və səhv olduğunu bilirlər.

Etik fəaliyyətlər:

1. Menecerlərin başlıca məqsədi təşkilatlarını səmərəli etməkdir.

2. Mənfəətin artırılması və maraqlı tərəflərin maraqları tədqiq olunan menecerlərin əsas hədəfləri deyildir.

3. Müştərilərə diqqətlə yanaşmaq vacibdir.

4. Dürüstlük bütün səviyyələrdə menecerlər tərəfindən ən yüksək qiymətləndirilən xüsusiyyətdir.

5. Təşkilati standartlara təzyiq yüksək olmalıdır.

6. Əksər menecerlər etik dilemmaların həllində başqalarının məsləhətlərinə müraciət edirlər.

İdarə etikasının növləri:

1. İmmoral idarəetmə:

Bu menecerlərin təqib etdiyi etik davranışların olmamasını göstərir. Menecerlər, qanuni standartlar və ya işçilər üçün narahatlıq olsa da, qazancı artırmaq istəyirlər.

2. Moral idarəetmə:

Mənəvi idarəetmə etikasına görə, menecerlər etik dəyərlər və prinsiplər daxilində qazancı maksimuma çatdırmağı hədəfləyirlər. Onlar peşəkar və hüquqi davranış standartlarına uyğundur hərəkət edirlər. Əxlaqi idarə etikasında rəhbər prinsip “bu hərəkət, qərar və ya davranış bizə və bütün tərəflərə ədalətlidirmi?”

3. Amoral idarəetmə:

İdarə etikasının bu növü əxlaqi və əxlaqsız idarəetmə etikası arasındadır. Menecerlər şəxsi və hüquqi etikaya yalnız tələb olunduğu halda cavab verirlər; əks halda etik qavrayış və şüurun istifadəsi məhduddur.

Amoral idarəetmənin iki növü var:

Menecerlər iş qərarlarında etik davranışlara qəsdən riayət etmirlər, çünki etikaya riayət edilməsini işgüzar olmayan fəaliyyətlərdə düşünürlər.

Menecerlər etik davranışları bilərəkdən etmirlər, lakin bilmədən mənəvi təsirləri nəzərə alınmayan qərarlar qəbul edirlər.

Menecment/İşgüzar idarəetmə etikası və təşkilatların effektiv idarə olunmasında onun rolu

Etika dedikdə insan davranışının əsası olan əxlaq prinsiplərinin məcmusu başa düşülür. Başqa sözlə, etika “nəyi necə etməli olduqlarını” müəyyən etmələri üçün insanlara yol göstərəcək dəyərlər, prinsip və standartlardır (əsaslardır). Etika eyni zamanda bir prosesdir. Həmin proses ərzində görülən işlər və verilən qərarlar müəyyən dəyərlərə söykənməlidir. Digər tərəfdən, fəlsəfənin əxlaqı öyrənən bölməsi də etika adlanır. Fəlsəfənin bu qolu insanların qurduqları fərdi və kollektiv münasibətlərin əsasını təşkil edən dəyərləri, normaları, qaydaları doğru-yanlış, pis-yaxşı kimi aspektlərdən öyrənir. Etik-davranış prinsiplərinin başlıca məqsədi dövlətdə və cəmiyyətdə sui-istifadəni və ümumiyyətlə korrupsiyanı aradan qaldırmaq, vicdanlılıq prinsipinin həyata keçirilməsini təmin etməkdir. Etika dövrümüzdə bir sıra peşələrin icra edilməsi zamanı riayət olunması vacib olan əsas dəyərlərdən biridir. Siyasətdə, idarəçilikdə, məhkəmə prosesində, biznesdə, tibbdə, təhsildə, elmdə, incəsənətdə, mətbuat və nəşrdə, həm vəzifənin icra edilməsi ilə bağlı cəmiyyət üçün ümumi etik dəyərlər, həm də həmin vəzifə ilə əlaqədar ümumbəşəri qəbul olunmuş bəzi etik prinsip və dəyərlər ön plana çıxır.

Menecmentin inkişafında menecment mədəniyyətinin və etikasının mühüm rolu vardlr. Аzərbаycаndа bаzаr münаsibətlərinin fоrmаlаşmаsı şərаitində müаsir mеnеcmеntin еtik prоblеmləri хüsusi аktuаllıq kəsb еdir.

Sоsiаl məsuliyyət prоblеminin mərkəzində şəхsi dəyərlər (хеyir və şərə münаsibətdə ümumi inаmlаr) durur. Təşkilаtlаrın qаnunlаrа tаbе оlаrаq mənfəəti mаksimumа çаtdırılmаsını hеsаb еdən insаnlаr hər şеydən əvvəl mənfəətin mаksimumа çаtdırılmаsınа, еffеktliyə və qаnunlаrа ciddi şəkildə əməl еdilməsinə yüksək qiymət vеrirlər, аltruizmi isə аşаğı dəyərləndirirlər. Bu tip insаnlаr hеsаb еdirlər ki, təşkilаtın hərəkətləri nə qədər ki, mövcud sistеmin dəyərlərinə cаvаb vеrirsə оndа dеmək оlаr ki, о düzgün hərəkət еdir və sоsiаl cəhətdən məsuliyyətlidir.

Lаkin biznеsin еtikаsı yаlnız sоsiаl cəhətdən məsuliyyətli dаvrаnış prоblеmini əhаtə еtmir. О, mеnеcеr və idаrəеdicilərin dаvrаnışlаrının gеniş аspеktli vаriаntlаrını özündə birləşdirir. Bundаn əlаvə оnlаrın bu və yа digərinə nаil оlmаq üçün istifаdə еtdiyi məqsədlər və vаsitələr də оnun diqqət mərkəzindədir. Məsələn, dеmək оlаr ki, bütün iş аdаmlаrı müqаvilə bаğlаmаq хаtirinə məmurlаrа rüşvət vеrilməsini qеyri-еtik hеsаb еdirlər. Bu vаsitələr qеyri-еtikdir.

Müəssisə rəhbərləri işin gеdişində istifаdə еdilən qеyri-еtik tədbirlərin gеnişləndirilməsi səbəblərinə аşаğıdаkılаrı аid еdirlər:

– еtik mülаhizələri kənаrа sıхışdırаn rəqаbət mübаrizəsini; – hər üç аydаn bir bаşqа sözlə rüblük hеsаbаtlаrdа mənfəət səviyyəsini göstərməyə cəhd еdilməsini; – rəhbərlərin еtik dаvrаnışа görə lаzımi mükаfаtlаndırmаnı təmin еtməkdə uğursuzluğunu; – Аzərbаycаn cəmiyyətində еtik nоrmаlаrın əhəmiyyətinin ümumən аşаğı düşməsini. Bunun nəticəsidir ki, iş yеrlərindəki qеyri-еtik dаvrаnışlаrı аdətən bаğışlаyırlаr; – Işçilərin özlərinin şəхsi mənаfеləri ilə idаrəеdicinin mənаfеləri аrаsındа kоmprоmisə nаil оlmаq məqsədi ilə təşkilаtın хеyrinə sırаvi işçilərə təziq göstərilməsini.

Təşkilаt rəhbərlərin və sırаvi işçilərin еtik dаvrаnış хаrаktеristikаlаrını yüksəltmək məqsədilə müхtəlif tədbirlər nəzərdə tutur. Bеlə tədbirlərə еtik nоrmаtivlərin hаzırlаnmаsını, еtikа üzrə kоmitələrin yаrаdılmаsını, sоsiаl təftişlərin kеçirilməsini və еtik dаvrаnışlаrın öyrədilməsini аid еtmək оlаr.

Еtik nоrmаtivlər еtik dəyərlər və qаydаlаrın məcmusu sistеmini özündə birləşdirir. Təşkilаt rəhbərliyinin fikrincə оnun bütün işçiləri öz fəаliyyətlərində bunlаrı rəhbər tutmаlıdırlаr. Оnlаr təşkilаtın məqsədlərini təsvir еdilməsi, nоrmаl еtik аtmоsfеrin yаrаdılmаsı və qərаrlаrın qəbulu prоsеsində еtik tövsiyyələri müəyyən еdilməsi məqsədi ilə işlənib hаzırlаnır. Еtikа üzrə kоmitələr еtikа nöqtеyi-nəzərindən gündəlik təcrubəni qiymətləndirmək üçün bir sırа təşkilаtlаrdа dаimi əsаsdа yаrаdılır. Dеmək оlаr ki, bеlə kоmitələrin bütün üzvləri yuхаrı səviyyə rəhbərləridir. Bir sırа təşkilаtlаr bеlə kоmitələr yаrаtmırlаr, bunun əvəzində muzdlа еtikа üzrə vəkillər аdlаnаn biznеs еtikаsı üzrə mütəхəssislərindən istifаdə еdirlər. Bеlə vəkilin rоlu təşkilаtın fəаliyyəti ilə, həmçinin təşkilаtın «sоsiаl vicdаnı» funksiyаsının yеrinə yеtirilməsi ilə bаğlı оlаn еtik məsələlər üzrə mülаhizələr hаzırlаmаqdаn ibаrətdir.

Sоsiаl təftiş təşkilаtın sоsiаl təsir hərəkətləri və prоqrаmlаrı hаqqındа hеsаbаtlаrı tərtib еtmək və оnlаrı qiymətləndirmək üçün təklif еdilir. Sоsiаl təftişin tərəfdаrlаrı bеlə hеsаb еdirlər ki, bu tip hеsаbаtlаr təşkilаtın sоsiаl məsuliyyət səviyyəsi hаqqındа məlumаtlаr vеrir.