İdarəetmənin əsas prinsipləri

Problemli işlərdə qarşıya çıxan problemlərin üzərində ilişib qalmaq da vaxtın səmərəsiz istifadəsinə səbəb olur. Bu məqsədlə problemləri bir kənara qoymaq, nə qədər irəliləmək mümkünsə irəliləmək, sonda həmin problemlərə qayıtmaq faydalıdır.

Menecmentin səmərəliliyi və rəhbərlik üslubu – – – – – – – – – – – – – – – –

3
GİRİŞ
Mövzunun aktuallığı. Respublikamızda təşəkkül tapmaqda olan bazar mühiti
şə
raitində menecmentin müasir problemlərinin tədqiqinin xüsusi əhəmiyyət kəsb
etməsini qeyd etməliyik. Ümumiyyətlə, ixtiyari sahədə, menecment prosesinin
səmərəli təşkil edilməsi üçün, ilk növbədə, onun elmi-praktik əsaslarının düzgün
müəyyənləşdirilməsi zəruridir. Bu baxımdan bir neçə mərhələdən ibarət olan
metodoloji qaydalara effektiv surətdə əməl edilməsi strateji zərurət kimi çıxış edir.
Bu nöqteyi-nəzərdən, müxtəlif sahələrdə idarəetmə ilə bağlı əsaslı tədqiqatlar aparan
tədqiqatçıların əsərləri aktual olaraq qalmaqdadır. Eyni zamanda müəssisələrdə də
rəhbərlik üslubunun formalaşması, biznes etikasının yüksəldilməsi, insan
resurslarının idarə olunmasının təkmilləşdirilmiş üsullarından istifadə olunması,
daxili nəzarətin inkişaf problemlərinin tədqiqi aktuallıq kəsb edir.
Qeyd etməliyik ki, respublikamızda tədqiqatlarda menecmentin aktual və
fundamental problemlərinin kompleks və sistemləşdirilmiş şəkildə izahına az yer
verilmiş, bu sahənin son 30-40 il ərzindəki durumu, inkişaf dinamikası, spesifik
xüsusiyyətləri xronoloji ardıcıllıqla yetərincə araşdırılmamışdır.
Deməli, respublikamızda idarəetmə elminin müasir problemlərinin
araşdırılması istiqamətində dəyərli tədqiqat əsərlərinin hazırlanaraq ərsəyə
gətirilməsinə ehtiyac vardır. Bu sahədə davamlı tədqiqatların aparılması, əldə edilən
yeni nəticələrin sistemləşdirilməsi tədqiqatçıların qarşısında əhəmiyyətli vəzifə kimi
durur.

Dostları ilə paylaş:

İdarəetmənin əsas prinsipləri

Menecmentin prinsipi dedikdə, idarəetmə orqanlarının fəaliyyətində zəruri qanunauyğunluqları müəyyən bir çərçivəyə salan qaydalar və davranış sistemini başa düşmək olar. İdarəetmə prinsipləri – cəmiyyətdə obyektiv fəaliyyət göstərən qanun və qanunauyğynluqların onlara xas olan ümumi cəhətlərinin, xarakterik xüsusiyyətlərinin və əlamətlərinin ümumiləşdirilmiş nəticəsi hesab edilür ki, bu da insanların istehsal fəaliyyətlərində əsas göturulur.

«Menecmentin atası» hesab olunan Anri Fayol, böyük biznesdə rəhbərliyin yüksək səviyyəsində çalışmaq təcrübəsi olan adam idi. Anri Fayol ilk dəfə menecmentə sistemli baxmış, onun funksional əlamətlərinə, operativ planlaşdırma, təqvimi tənzimləmə, əlaqələndirmə (koordinasiya), təşkiletmə və nəzarətə əsasən başlıca prinsiplərini müəyyən etmişdir.

Anri Fayol 20-ci əsrin əvvəllərində, menecmentin 14 prinsipini sistemləşdirib formalaşdırmışdır. Müasir dövrdə isə menecmentdə tətbiq edilən prinsiplərin sayı bir qədər də artmışdır. Anri Fayola görə menecmentin aşağıdakı prinsipləri vardır:

– Əmək bölgüsü.
– Səlahiyyət və məsuliyyət (cavabdehlik).
– İntizam.
– Vahid rəhbərlik.
– Vahid istiqamət.
– Şəxsi marağın ümumi marağa tabe olması.
– Mükafatlandırma.
– Mərkəzləşdirmə.
– Pilləvari (skalyar) zəncir.
– Rejim.
– Ədalət.
– İş yerinin sabitliyi.
– Təşəbbüskarlıq.
– Birlik (kooperativ ruh, ittifaq).
Qeyd olunan bu prinsipləri ən qısa şəkildə aşağıdakı kimi şərh etmək olar.

1. İstehsalın ixtisaslaşmasına əsaslanan əmək bölgüsü. Əmək bölgüsü prinsipi, mahiyyətcə, peşə yönümünün müəyyən olunması və ixtisaslaşmanın tətbiq edilməsidir. Yəni, hər bir iş yerində bütün vəzifələr görüləcək işə uyğun olaraq bölünməlidir. Bu prinsipə əməl etmədən ayrı-ayrı bölmələri, şöbələri və vəzifələri müəyyən etmək olmaz.

2. Səlahiyyətin məsuliyyətlə birləşdirilməsi.

Səlahiyyət və məsuliyyət dedikdə, rəhbər işçilərə verilən ixtiyar və onun daşıdığı cavabdehlik başa düşülür. Səlahiyyətin verilməsi hər bir işçiyə ixtiyar verir ki, o, müəssisədə mövcud olan xammaldan, avadanlıqlardan və işçi qüvvəsindən istifadə edə bilsin. Adətən, səlahiyyət hər hansı bir fərdə yox, müəyyən bir vəzifəyə verilir və həmin vəzifəni tutan şəxs səlahiyyət sahibi olur. Səlahiyyət, elə bir ixtiyardır ki, o, adi işçini rəhbər işçiyə çevirir. Cavabdehlik –hər hansı bir işin icrasını öz boynuna götürən bütün işçilərə aiddir: fəhlə gördüyü işə, rəhbər daşıdığı vəzifəyə görə cavabdehdir.

3. İstehsalın ümumi məqsədlərinə tabe edilən intizam. İntizamı iki yerə bölmək lazımdır: a) təsərrüfatçılıq intizamı; b) inzibati (rəhbərlik, idarəçilik) intizam. Verilmiş hər bir tapşırıq, hər bir səlahiyyət sahibi və ya cavabdeh tərəfindən düzgün və vaxtında yerinə yetirilməlidir. Əks halda bu, intizamsızlıq kimi qiymətləndirilib cəzalandırıla bilər. Həm təsərrüfatçılıq intizamına, həm də inzibati intizama əməl etməklə müəssisənin uğurlu fəaliyyət göstərməsini təmin etmək olar.

4.Vahid rəhbərlik. İşçi əmrləri ancaq bir nəfərdən – bilavasitə onun rəhbəri olan şəxsdən almalıdır.Vahid rəhbərlik prinsipində başlıca məqsəd işçi və rəhbər arasında məqbul əlaqələrin qurulmasında vahid tabeçiliyə əməl olunmasıdır, yəni hər bir işçinin yalnız bir rəhbəri ola bilər, həmin işçi yalnız həmin rəhbər qarşısında cavabdehdir. Hər bir rəhbər işçi də bilməlidir ki, kimlər ona tabedir və o, tapşırılan vəzifə üçün şəxsən özü məsuliyyət daşıyır. Vahid rəhbərlik, həm də müəssisə rəhbərinə şamil olunur ki, müəssisənin fəaliyyətinə görə yalnız bir nəfər məsuliyyət daşısın.

5. İstiqamətin vahidliyi. Bir məqsəd çərçivəsində fəaliyyət göstərməyin üstünlüyü. Vahid istiqamət təsərrüfatçılığın ixtisaslaşması və texnologiya ilə bağlıdır, yəni, hər bir müəssisə konkret bir sahə üzrə ixtisaslaşsa daha yaxşı olar. Avadanlıqlar, texnologiya və kadrlar bir sahə üzrə seçilərsə və işlədilərsə daha səmərəli işləmək mümkün olar.

6.Şəxsi mənafelərin ümumi məqsədlərə tabeçiliyi. Hər bir işçinin və bir qrupun maraqları təşkilatın marağından üstün olmamalıdır.

Şəxsi marağın ümumi marağa tabe olması prinsipi müəssisənin istehsal gücünə təkan verən amildir. Əksər müəssisələrdə əmlak və kapital onların üzvlərinə pay (səhm) şəklində bölünmüş olur və bu paydan gələn gəlir hər bir üzv üçün yaşayış təminatı olur. Bu baxımdan şəxsi marağın ümumi marağa tabe olması hər bir şəxs üçün daha önəmlidir. Çünki, məhsuldarlıq və gəlir artdıqca hər bir fərdə düşən gəlir payı (divident) da artır.

7. İşçilərin stimullaşdırılması. İşçilərin sədaqətlə xidmətlərini təmin etmək və məhsuldar fəaliyyətə yönəltmək üçün motivləşdirmə tədbirlərinin həyata keçirilməsi. Mükafatlandırma işçiləri yaxşı işləməyə sövq etmə amilidir. Mükafatın daxili və xarici formaları vardır ki, bunlar da mənəvi və maddi cəhətdən ödənilə bilərlər. Maddi mükafatlandırma, sərf olunan əməyə görə pul və ya əşya verilməsi hesab oluna bilər. Mənəvi mükafatlandırma isə, yaxşı işə görə tərifləmək, ayrıca iş kabineti vermək və yaxud da xidmət maşını ayırmaq və s. hesab oluna bilər.

8. Hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi. İdarəçilikdə mərkəzləşdirmə və qeyri – mərkəzləşdirmə arasındakı nisbət düzgün müəyyən olunmalıdır. Mərkəzləşdirmə dedikdə səlahiyyətin mərkəzdə cəmlənməsi və yaxud da, rəhbərliyin əsas səlahiyyətləri öz əlində saxlaması kimi başa düşülə bilər. Əslində bu, vahid rəhbərlik prinsipindən irəli gəlir. Çünki informasiyanın toplanması və qərar qəbul edilməsi üçün, eləcə də nəzarəti təmin etmək üçün mərkəzləşdirmə vahid rəhbərə lazım olur. Bundan başqa, qeyri-mərkəzləşdirmə də vardır ki, burada xətti səlahiyyət bölgüsünə daha çox üstünlük verilir, yəni səlahiyyət, iyerarxiya səviyyələrindəki rəhbər işçilər arasında bölüşdürülmüş olur.

9. Aşağıların yuxarılara tabeçiliyi. Səlahiyyət və qarşılıqlı məsuliyyətin – skalyar zəncirin qurulması.

Pilləvari (skalyar) zəncirdə ilk növbədə səlahiyyət və cavabdehlik münasibətləri qurulur və əlaqələndirilir. İdarəetmənin texniki səviyyəsindən ali səviyyəyə qədər olan pillələr (və tərsinə) biri-birilə zəncirvari bağlı olur. Bu halda səlahiyyət, tabeçilik, cavabdehlik, işlərin icrasına nəzarət münasibətləri qarşılıqlı surətdə əlaqələndirilir. Pilləvari zəncir yalnız şaquli əlaqələrdə yarana bilər. İdarəetmənin aşağı səviyyəsindən ali səviyyəsinə qədər olan və əksinə qurulan rəhbərlik və asılılıq əlaqələri bu pillələri təşkil edir.

İdarəetmənin üfüqi əlaqələrində tabeçilik münasibətləri olmadığına görə belə asılılıq da yoxdur, yəni onlar bərabər hüquqludurlar. Bu halda isə, asılılıq və tabeçilik əlaqələri deyil, təsərrüfatçılıq və işgüzarlıq əlaqələri qurulmuş olur.

10. Nizam-intizam – hər bir işçini öz iş yerinə bağlayan qaydaların məcmusu və onların icrasının zəruriliyi.

Rejim dedikdə işin icrasını tənzimləyən vaxt bölgüsü, norma və normativlərə əməl olunması başa düşülür. Daha doğrusu, rejim nizam-intizamı və iş qaydalarını tənzimləməyə yönəlmiş inzibati tələblərə əməl edilməsidir.

11. Ədalət – işlərin bölünməsində və onun nəticələrinin qiymətləndirilməsində obyektivliyi gözləmək.

Ədalət prinsipi, rəhbər və işçilər arasında normal münasibətləri saxlamaq üçün, qanunlara, norma, normativ və hüquqlara obyektiv əməl olunmasının təmin olunub saxlanmasıdır. Əslində, ədalət prinsipi, hər bir işçinin əməyinin düzgün qiymətləndirilməsi və layiqincə mükafatlandırılmasıdır.

12. İş yerinin sabitliyi – kadrların tez-tez dəyişməsi təşkilatın fəaliyyətinin səmərəsini aşağı salır.

İş yerinin sabitliyi müqavilə şərtləri ilə təmin olunur və hər iki tərəf müqavilə şərtlərinə əməl etməyə borcludurlar. Yəni müqavilədə göstərilən müddət qurtarmadan üzürsüz səbəbdən işçini işdən azad etmək olmaz (Qərb və Şərq modellərində bu yanaşma müxtəlifdir). Bu prinsip, ilk növbədə, hər bir işçidə sabaha inam yaratmaqla gündəlik işdə nizam-intizama riayət olunmasını təmin edir, ikincisi isə onu həvəslə və təşəbbüskarlıqla işləməyə sövq edir.

13. Təşəbbüskarlıq. Planın icrası üçün əlavə təkliflərin irəli sürülməsi və onun müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsinə təşəbbüs hər bir təşkilata əlavə qüvvə və fayda verir. Təşəbbüskarlıq dedikdə, hər hansı bir işin icrasında, yeni ideyalar əsasında işin keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq üçün göstərilən cəhdləri başa düşmək olar. Təşəbbüskarlıq hər hansı bir tapşırığa fərdi yanaşma üsuludur ki, bu da yalnız müsbət nəticə əldə etməyə yönəlmiş olur.

14. Kollektivçilik ruhu (birlik). Birlik – qüvvədir və kollektivin harmoniyasının təminatıdır. Birlik dedikdə hər bir qrupun (kollektivin), həm iş birliyi, həm də ideya (məqsəd) birliyi başa düşülməlidir. Birliyin olması, işçilərin ahəngdar işləmələrini və istənilən nəticənin alınmasını təmin edir.

Bu prinsiplərlə yanaşı XX əsr ərzində daha bir neçə prinsip yaranmışdır ki, bunlardan aşağıdakıları xüsusilə fərqləndirmək lazımdır:

Menecerin işi

Menecer kimdir? Menecer menecment prosesini həyata keçirən şəxsdir.

Menecerin əsas işi resursları (maliyyə, fiziki, informasiya, insan resursları) effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edərək şirkətin məqsədlərinə çatmaqdır.

Birinci fəsildə menecmentin əsas funksiyalarına toxunul­muşdu. Menecerlərin də əsas funksiyaları bu mənada fərqli deyil:

Planlaşdırma və qərar qəbuletmə;

Bu fəsildə menecerlərin iş sistemi, qərarvermə prosesi, bu sahədə qabaqcıl praktikaya diqqət yetirilmişdir.

Şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün menecerlərin isti­fadəsində 4 cür resurslar olur:

– pul, pul ekvivalentləri, qiymətli kağızlar və s.

– maşınlar, binalar, alətlər, kompüterlər və s.

– hesabatlar, uçot sənədləri, əmrlər və s.

– İnsan resursları – işçilər.

Bu resurslardan daha effektiv və səmərəli şəkildə istifadə edə bilən menecerlər uğur qazanır. Qərar vermə zamanı bütün resurslar və mövcud alternativlər nəzərə alınmalıdır.

Qeyd olunan resursların sırasına “vaxt”ı da əlavə etmək olar. Vaxt işçinin ən mühüm resurslarından biridir. O baxımdan vax­tın idarə olunması çox mühümdür. Buna bir çox amillər təsir edir. Məsələn, işlərin əvvəlcədən planlaşdırılması, axtarı­lan sə­nəd­lərin və məlumatların tez tapılması, “artıq” və qeyri-effektiv işlərdən qaçmaq, işlərin düzgün deleqasiyası (Deleqasiya – işlərin daha aşağı vəzifəli işçilərə ötürülməsi) və s.

Menecerlər qərar vermək üçün vaxtında lazımi informasiya ilə təchiz edilə bilmirsə, onda həmin informasiya ya lazım­sızdır, ya da az effektlidir. Bu məqsədlə informasiyanın düzgün sistemləşdirilməsinə, düzgün faylinq (saxlama) sisteminin yara­dıl­masına ehtiyac var. Hazırda bu işləri kompüterlərlə görmək xeyli asanlaşmışdır.

Vaxtın bölüşdürülməsi. İşlərin əksəriyyəti 3 qrupa bölünə bilər: 1) şablon işlər (məsələn, gündəlik hesabatların yazılması, elektron poçtun yoxlanılması və s.), 2) birdəfəlik işlər (məsələn, hər hansı tədbirin təşkil olunması, xarici qonağın qarşılanması və s.), 3) inkişaf üçün görülən işlər (yeni əlaqələrin qurulması, şirkətin marketinq siyasətinə dəyişikliklərin edilməsi və s.). Mütəxəssislər müəyyən ediblər ki, iş vaxtının daha effektiv bölüşdürülməsi üçün ən çox 3-cü qrup işlərə (60%) vaxt həsr edilməlidir. 2-ci qrup işlərə 25%, 1-ci qrup işlərə isə 15% vaxt həsr olunması məqsədəuyğundur. Amma əksər statistik göstə­ricilər göstərir ki, reallıqda bu bölgünün tamamilə əksi hakimdir.

Yuxarıda qeyd olunduğu kimi, işlərin düzgün deleqasiyası ef­fektivliyə nail olmaq üçün çox mühümdür. Deleqasiya üçün mene­cerlər ilk öncə gördükləri işləri aşağıdakı kimi qrup­laşdırmalıdır:

– Lazımsız işlər. Bunlar o işlərdir ki, bu işlərə çəkilən xərc (vaxtı da nəzərə almaqla) işin xeyrindən çoxdur. Bu işlərdən tamamilə imtina olunmalıdır.

– Deleqasiya oluna bilən işlər. Bu işlərin görülməsi tabeçilikdə olan işçilərə həvalə olunmalıdır. Başqa sözlə, deleqasiya olunmalıdır.

– Deleqasiya oluna bilməyən işlər. Elə işlər var ki, onları heç cür aşağı vəzifəli menecerlərə, işçilərə deleqasiya etmək mümkün deyil. Məsələn, ümumi nəzarət, koordinasiya işləri və s.

Problemli işlərdə qarşıya çıxan problemlərin üzərində ilişib qalmaq da vaxtın səmərəsiz istifadəsinə səbəb olur. Bu məqsədlə problemləri bir kənara qoymaq, nə qədər irəliləmək mümkünsə irəliləmək, sonda həmin problemlərə qayıtmaq faydalıdır.

İş vaxtının planlaşdırılmasını elə qurmaq lazımdır ki, məh­suldarlıq əldə olunsun. Məsələn, hər bir işçi günün müəyyən vaxtında daha məhsuldar işləyə bilir. Bu amilə də diqqət yetirilməlidir.

Vaxtın idarə olunmasından danışarkən nəzərə almaq lazımdır ki, gün ərzində hamının 24 saat vaxtı olur. Məhsuldarlıq bu vaxtdan necə səmərəli yararlanmaqdan asılıdır.

Vaxt menecmentinin əsas məqsədi işlərin hamısını çat­dırmaq yox, işin effektiv qurulmasıdır. Ona görə də işlərin prioritetlər üzrə sıralanması (işlərin vaxtının keçməməsi şərti ilə) vacibdir. Yəni ilk fürsətdəcə daha vacib işləri görmək daha effektlidir. Ümumiyyətlə, işlər vacibliyinə görə 4 qrupa bölü­nür: çox vacib, vacib, faydalı və vacib olmayan işlər.

Bugünkü yüksək rəqabətli biznes mühitində uğur qazan­maq üçün təkcə ixtisas bilikləri kifayət deyil. Mene­cer­lərdə insanlarla işləmək bacarığı, işçiləri işə ruhlandırmaq, düzgün motivasiya sisteminin qurulması, işlərin effektiv dele­qa­siyası çox mühüm amillərdir. İşçilərin şirkətin işində iştirakı­nı maksimumlaşdırmaq üçün işlərin düzgün deleqasiyasına fikir vermək lazımdır.

Deleqasiya əsasən o məqsədlə edilir ki, bu halda menecer texniki, vaxt aparan işlərdən azad olur, nəticədə menecerin nəzarət və koordinasiya işlərinə daha çox vaxtı olur. Yüksək səviyyəli menecerin vaxtının çox hissəsinin texniki, şablon işlərə həsr olunması resursların (vaxt, menecer bilikləri) qeyri səmərəli istifadəsinə gətirib çıxarır. Deleqasiya elə müəyyən olunmalıdır ki, həm həmin iş işçinin bacarıqlarına uyğun gəlsin, həm də şirkətin ehtiyaclarını ödəmiş olsun.

Menecer vaxtını o işlərə həsr etməlidir ki, komandada başqa heç kim o işi görə bilməz. Bu məqsədlə vaxtın daha yaxşı idarə olunması səbəbindən menecerlər deleqasiyadan istifadə edirlər. Digər tərəfdən, deleqasiya işçilərdə özünəinamı artırır.

Bəzən işçilər irəli (daha yüksək vəzifəyə) çəkildikdən sonra da əvvəldən gördüyü bəzi “sevimli” işlərindən əl çəkə bilmirlər. Amma həmin işçilər anlamalıdırlar ki, onlar məhz həmin işləri yaxşı gördükləri üçün qabağa çəkilmişlər. İndi onlar öz işləri ilə məşğul olmalı, həmin işlər başqalarına dele­qasiya olunmalıdır.

Menecerlər bəzən haqlı olaraq şikayət edirlər ki, vaxtları şablon işlər tərəfindən zəbt olunub, daha mühüm, inkişaf yönü­mlü (strateji planlaşdırma, treninq və s.) işlərə vaxt tapmırlar. Bu məqsədlə deleqsiyadan geniş istifadə olunmalıdır. Hətta əgər o işləri daha tez və keyfiyyətlə görə bilərsənsə də, bütün işləri eyni adamın görməsi ümumilikdə zərərlidir. Bunun ayrı bir səbəbi şirkətin bir nəfərdən “asılılığı”dır.

Bütün işlər deleqasiya edilə bilmir. Bunlara ümumi nəzarət, strateji işlər (məsələn, mühüm maliyyə və investisiya qərarları), HR-la bağlı bəzi işlər (həvəsləndirmə sistemi, işəgötürmə və s.), ən mühüm müştərilərlə münasibətlər, keyfiyyətə nəzarət və s. aiddir.

Uğur qazanmaq üçün hər bir menecerdən əsasən aşağıdakılar tələb olunur:

– Özünə inam. Özünə inamın lazımi səviyyədə olmaması inkişafa mane olan əsas səbəblərdən biridir.

– Ambisiya. Ambisiya da əslində özünə inamdan irəli gəlir.

– Aydın hədəflər (vizyon). 5 ildən sonra harada olacağını, nə işlə məşğul olacağını müəyyənləşdirmisənmi? Buna yol xəritəsi kimi də baxmaq olar.

– Risk etmək qabiliyyəti. Uğur qazanmaq üçün risk etmək zəruridir. Amma riskə düşünülmüş şəkildə, bütün amillər nəzərə alınmaqla imza atmaq lazımdır. Hər hansı riski öz üzərinə götürməmişdən öncə ən arzuolunmaz, pessimist nəticəni göz önünə almalısan. Əgər bu nəticə heç cür qəbul edilə bilmirsə, deməli risk etməyə dəyməz.

– Enerji və çeviklik. Məqsədə çatmaq üçün əqli və fiziki gücünü cəm edə bilirsənmi? – Rəqabət aparma (yarışma) hissi. Bütün rəqibləri qiy­mətləndirmək, dayanmadan mübarizə aparmaq lazımdır. Çünki rəqiblərin səni gözləmir, sən dayandığın vaxt işləyirlər.

– Özünü tənqid. Hər bir insanın zəif cəhətlərinin olduğu bilindiyi halda bunu hər kəs qəbul etməli, daim onları özü üçün müəyyənləşdirib mümkün qədər aradan qaldırmağa çalış­ma­lıdır. Eyni zamanda, səhvlər araşdırılmalı, onlardan dərs götürülməlidir.

– Liderlik qabiliyyəti. Ümumi məqsədə nail olmaq üçün digərlərini (komanda üzvlərini) səfərbər edə bilirsənmi?

Menecerlərdən bir çox başqa xüsusiyyətlər də tələb olunur. Məsələn, hər hansı şəxs eyni vaxtda yalnız bir iş görməyi üstün tutursa, həmin şəxslər üçün menecerlik uyğun iş sayıla bilməz. Çünki menecerlər eyni vaxtda bir çox işi nəzarətdə saxlamalı, daim müxtəlif şəxslərlə əlaqədə olmalıdır.

Hər bir menecer iş prosesində bir çox problemlərlə üzləşir. Problemlərin həll olunmasında problemə yanaşmanın rolu çox böyükdür. Problemlər pozitiv yanaşma tələb edir. Menecerlər problemlərə “yeni imkanlar” kimi yanaşırsa, bu zaman həm stresslərdən azad olur, həm də işçilər yeni situasiyadan öyrənirlər, beləliklə, problemin həlli asanlaşır. Bundan başqa, işçilərdə gələcək problemlərin əvvəlcədən göz önünə alınması, problemlərdən qorxmamaq kimi dəyərlər formalaşır.

Problemlərin həll olunması əslində menecmentin əsasını təşkil edir. Menecment üzrə tanınmış mütəxəssis, professor Peter F.Druker (1909-2005) menecmentə belə tərif vermişdir: “Nə edəcəyini bilmək, necə edəcəyini bilmək və bunu etmək”. Göründüyü kimi, burada Peter Druker menecmentə problemlərin həlli nöqteyi-nəzərindən yanaşmışdır. Daha dəqiq desək, menec­mentə 3 mərhələli proses kimi baxmışdır: 1) problemin, vəziy­yətin təhlil olunması (nə edəcəyini bilmək). 2) problemin həllinin konkret planlaşdırılması (necə edəcəyini bilmək). 3) problemin həll planını icra etmək.

İşçilərə iş həvalə edilərkən onlara lazımi səlahiyyət veril­məli, işlərin onların özlərinə uyğun şəkildə reallaş­dırılmasına şərait yaradılmalıdır. Belə ki, işçilərə işin məqsədi və tələb olunan nəticə izah olunmalıdır. Bu nəticəyə necə nail olunması prioritet kimi qoyulmamalıdır. İşçi özü məsləhət istəyərsə, kömək edilməlidir. İşə mütəmadi olaraq lazımsız müdaxilələrin olunması, tez-tez “nə işlə məşğulsan” sualının verilməsi demotivasiyaya (həvəsdən düşməsinə) səbəb olur, yarıtmaz liderliyin göstəricisidir.

Ünsiyyət bacarığı effektiv menecment üçün tələb olunan əsas şərtlərdən biridir. Menecmentin mesajlarının bütün işçilərə çatmasına nail olmaq üçün şirkətlər strukturlarında çoxpilləli ierarxiyaya yox, yastı ierarxiyaya üstünlük verirlər.

Müasir şirkətlərin təşkilati quruluşlarında işçi heyəti ümu­mi olaraq 4 qrupa bölünür. İerarxiyaya əsasən isə 3 səviyyəyə bölünür:

1) Top menecment – Şirkətin ümumi idarə olunmasına və strateji qərarlara cavabdeh. Top menecmentə prezident və vitse-prezidentlər daxildir. Strateji qərarlar dedikdə, şirkət üçün əhəmiyyətli uzunmüddətli qərarlar nəzərdə tutulur. Məsələn, yeni investisiyaların qoyulması, yeni məhsul və xidmət qruplarının müəyyənləşdirilməsi və s.

2) Bölmə menecerləri – Şİrkətin bölmələrinin, əməliy­yatların və digər işçilərinin (ekspertərdən başqa) idarə olunmasına cavabdehdirlər.

3) Staff – Yalnız öz gördüyü işin nəticəsinə, keyfiyyət və kəmiyyətinə cavabdehdirlər. Bundan başqa, bu ierarxiyadan kənar

4-cü qrup işçilərə ekspertlər aiddir. Ekspertlər spesifik sahəyə cavabdehdirlər. Məsələn maliyyə, İT, hüquq və s.

Menecerlərin bacarıqlarını aşağıdakı kimi qruplaşdırmaq olar:

1) Texniki bacarıqlar

2) Emosional (insan) bacarıqları

3) Konseptual bacarıq

Texniki bacarıqlar dedikdə, işin görülməsinin proseduralarını, proseslərini, avadanlıqlarla işləməyi və s. bilmək nəzərdə tutulur. Misal olaraq kompüter proqramlarında işləmək bacarığını göstərmək olar. Texniki bacarıqlar daha çox orta və aşağı səviyyəli menecerlərdən tələb olunur.

Emosional bacarıqlara insanlarla işləmək, insanlarla “dil tapmaq” bacarıqları aiddir. İnsanlarla işləmək bacarığı bütün menecerlər üçün eyni dərəcədə vacibdir. Çünki əksər hallarda uğurun əsasını düzgün ünsiyyət, motivasiya təşkil edir.

Konseptual bacarıq menecerlərdə “şirkəti görmə” baca­rığıdır. Bu, əsasən top menecerlərə xas bacarıqdır. Çünki onların sərəncamında olan resurslar və informasiya şirkətin ümumi vəziyyətini, perspektivlərini görməyə, şirkət barəsində ümumi qərarlar qəbul etməyə, imkan verir.

İşçilərdə analitik düşünmək qabiliyyəti inkişaf etdiril­mə­lidir. Məsələn, işçi problemlə əlaqədar birbaşa rəhbərinə (mene­cerə) müraciət edirsə, menecer problemin həllini göstə­rməklə yanaşı, işçinin özündən təkliflər istəməli, alternativlər bir­likdə nəzərdən keçirilməlidir. Belə olduqda gələn dəfə işçi özü prob­lemi həll etməyə çalışacaq, bir çox hallarda buna nail olacaq.

Ümumiyyətlə, menecerlər işçiləri hər zaman dəstəkləməli, öyrətməli, motivasiya aşılamalıdır.

Qərarvermə prosesi. Əksər qərarların qəbul olunması alternativlər arasında seçim etməyi tələb edir. Bu zaman bütün mövcud alternativlər nəzərdən keçirilməli, həmin alternativlərin mümkün nəticələri müqayisə edilməli, lazım gəlsə əlavə məlumat toplanılmalı, yekunda ən yaxşı (ən faydalı, ən az xərcli) alternativ seçilməlidir. İclasların təşkili, iclaslardan istifadə. İclaslar hər zaman aydın məqsədə xidmət etməlidir.

Qərarvermə prosesini bu sxemdəki kimi təsvir edə bilərik:

İclaslar qərarların verilməsini tezləşdirməlidir, əksinə onları gecikdirməməlidir, insanların dəyərli vaxtını “yeməməlidir”. Bu məqsədlə çalışmaq lazımdır ki, iclasda yalnız aidiyyatı üzrə şəxslər iştirak etsin.

Eyni zamanda, iclasların vaxtını minimuma endirmək la­zım­dır. Əgər ayaqüstü toplaşıb iclasın məqsədinə çatmaq mümkündürsə, bununla kifayətlənmək olar.

İşçilər arasında münasibətlərin yaxşılaşdırılması, dostluq mü­hi­tinin yaradılması məqsədilə müzakirələrin bəzən qeyri-rəsmi mühitdə keçirilməsinə ehtiyac yaranır. Bu, daha səmimi müza­kirələrin aparılması üçün çox mühümdür. Bu zaman işçilərdən ideyalar, təkliflər daha rahat şəkildə gəlir. Bunları nəzərə alaraq, bir çox şirkətlər vaxtaşırı olaraq sosial tədbirlərə, toplanışlara (bayramlar, ad günləri, kollektiv gəzinti və s.) ehtiyac görürlər. Həmin tədbirlərdə şirkət rəhbərliyinin iştirakı çox faydalıdır.

İşçilərlə rəhbərlik arasında uçurumun aradan qaldırılması məqsədilə, ABŞ-da bəzi şirkətlər rəhbərliyin, yüksək ranqlı menecerlərin ayrıca, “keçilməz” otaqlarda deyil, işçilərlə birlikdə – açıq zallarda oturmasına çalışırlar. Bunun digər üstün cəhəti odur ki, bu zaman işçilər problemlərini (həm şəxsi, həm də işlə bağlı) daha rahat şəkildə rəhbərləri ilə bölüşə biləcəklər. Rəhbərin də imkanı olacaq ki, işçinin problemi ilə daha yaxından maraqlana bilsin, mümkün qədər həll etsin və ya həllinə köməklik göstərsin. Bu çox mühüm amildir, çünki işçinin işinin effektivliyinə, işçinin psixoloji durumuna şəxsi problemlər də az mane olmur.

Nəzarət sistemi. Müxtəlif şirkətlərdə fərqli nəzarət sis­temlərinə üstünlük verilir. Bunlara yazılı hesabatlar, şəxsi qeyri-yazılı hesabatlar, açıq-qapı sistemi (işçilər istənilən vaxt rəhbərə müraciət edir, vəziyyəti məruzə edir) və s. Son vaxtlar müxtəlif proqram paketlərinin meydana gəlməsi daha çevik nəzarətə şərait yaratmışdır. Bu proqram paketlərinə ERP, CRM, mühasibatlıq-maliyyə proqramları və s. aiddir.

İşçi heyətinin formalaşdırılması

Effektiv menecment həm də işçi heyətinin (komandanın) düzgün seçilməsini, işçilərin düzgün motivasiyasını tələb edir.

İşçi heyəti 2 əsas mənbə hesabına formalaşdırılır – kənar­dan cəlb etməklə, daxili resurslar hesabına. Bu vaxt ən əsas nəzərə alınmalı amil işçilərin artım potensialıdır. İşçilər artmırsa, inkişaf etmirsə, uzunmüddətli dövrdə şirkətin inki­şafından söhbət gedə bilməz.

İşçilərin seçilməsi zamanı meyarlar uyğun seçilməlidir. Namizədin bütün meyarlara cavab verməsi əsas olmamalıdır. Əsas işçinin nə məqsədlə götürülməsi, işçinin ümumi verə biləcəyi faydadır. Çox vaxt işçilərin seçilməsi zamanı əsas meyar kimi “təcrübə”yə üstünlük verirlər ki, bu yanlış yanaşmadır. Biznesdə hər bir qərarın qəbul olunmasında “irəli baxmaq” lazımdır. “Keçmişdəki təcrübə” aldadıcı ola bilər.

Nəzərə alınmalıdır ki, şirkətin effektiv şəkildə fəaliyyət göstərməsi üçün işçilərdə texniki, problem həll etmə, qərar qəbul etmə və ünsiyyət qabiliyyətləri lazımi səviyyədə olma­lıdır.

İntervü üçün 45 dəqiqdə ideal hesab olunur. İntervünün 2-3 nəfər tərəfindən götürülməsinə üstünlük verilir. Bu zaman mümkün qədər az danışmalı, namizədə daha çox danışmaq şansı verilməlidir. Namizədin üstün və zəif cəhətlərinə, eləcə də “bədən dili”nə və xarici görünüşünə diqqət yetirilməlidir. Nami­zədin hansı keyfiyyətlərinə daha çox güvəndiyini, şirkətin nəyə görə məhz onu seçməli olduğunu soruşmaq faydalıdır.

Menecerlər yeni götürülmüş işçilərdən öyrənmək şansı əldə edirlər. Belə ki, onların şəxsi biliklərindən, ideyalarından, köh­nə işindəki üsullar və iş sistemindən faydalanmaq olar. Bu səbəbdən yeni işçilərlə söhbətə vaxt tapılmalı, onların şirkət haqqında ilk təəssüratı öyrənilməlidir.

Bundan başqa, şirkətlərdə əmək haqqının müəyyənləşməsi ən maraqlı mövzulardan biridir. Əmək haqqının müəy­yənləşməsinə həm şirkət, həm də işçi tərəfindən yanaşmaq lazımdır. Belə ki, şirkət üçün işçinin dəyəri işçinin şirkətə faydalılığı ilə ölçülürsə, işçi üçün bu, bazarda ona olan tələblə ölçülür. Yəni şirkət hər hansı işçi üçün maksimum 800 manat ödəyə biləcəyini deyirsə, bu, o demək deyil ki, həmin işçinin işçi qüvvəsi kimi dəyəri 800 manatdır. Ola bilər ki, həmin işçi başqa şirkət üçün daha faydalı olar, 2000 manat qazanar. Ona görə də bütün şirkətlər əmək haqqını müəyyən edərkən bu amili – işçiyə bazarda tələbatı da nəzərə almalıdır.

Anar Bayramov. Biznes və menecmentin əsasları. Bakı, “Nurlan”, 2011