Təşkilati heyətin idarəedilməsi

– balansın strukturunun birdən-birə dəyisməsi;

Azərbaycanda antiböhranlı idarəetmə sisteminin təşəkkülü və inkişafi məsələləri

Antibohranlı idarətemə ozundə yaxınlasan bohranlı vəziyyətin qarsısının alınması, muflisləsmis muəssisənin iflası, sanasiyası və restrukturizasiyası səraitində maraqlı tərəflər sayılan borclunun, kreditorların, mulkiyyətcilərin, əmək kollektivinin və dovlətin qarsılıqlı munasibətləriniəks etdirir.Isguzar təskilatın oz borc ohdəliklərini vaxtlıvaxtında odəyə bilməməsinə onun muflisləsiməsi deyilir. Muflis olan isguzar təskilatın mutləq odəmə qabiliyyətinin olmamasının məhkəmə tərəfindən təsdiq edilməsi isə onun iflasa uğraması kimi basa dusulməlidir. Muflisləsmə obyektiv iqtisadi munasibətlərinin əsas atributudur. Onun vasitəsilə bazar iqtisadiyyatının subyektləri kimi cıxıs edən ayrı-ayrı investor və borclu arasındakı munasibətlər tənzimlənməklə novbəti iqtisadi yuksəlis ucun zəmin yaranır. Hər bir sahibkar yadda saxlamalıdır ki, muflisləsmə onu daima bir ≪kolgə≫ kimi izləyir. Buna gorə də muflisləsmə onları bir ≪aktyor≫ və ya ≪idmancı≫ kimi formada qalmalarını zəruri edir. Antibohranlı idarəetmə obyektiv və subyektiv xarakterli səbəblərdən yaranmıs bohranlı vəziyyətdən muəssisənin cıxması prosesini nəzərdə tutur. O, dovlət orqanları tərəfindən təmin olunan bir sıra məntiqi, səbəb-nəticə, təskilati və metodiki vasitələri birləsdirir. Buraya antibohranlı idarətemə istirakcıları, məqsəd və prinsiplər, muəssisənin vəziyyətinin diaqnostikası, iflasın qarsısının alınması, sanasiya, restrukturizasiya, təskilati qurulus, istifadə olunan prosedurlar, metodiki və huquqi təminat, kadrların hazırlanması və social mudafiə daxildir. Dovlətin antibohranlı idarəetmə siyasəti bir sıra istiqamətləri birləsdirir:

– mulkiyyət formasından asılı olmayaraq muflisləsmis muəssisənin sanasiyası mexanizminin təkmilləsdirilməsi; – muəssisələrin restrukturizasiyası və reinjinirinq sisteminin yaradılması;

– dovlət muəssisələrinin ozəlləsdirilməsi və muqavilə uzrə idarəetməyə verilməsi;

– isguzar aktivliyin yuksəlisinə imkan verən sahələrin askar edilməsi və inkisafı;

– resurs təminatının proqnozlasdırılmasının əsaslandırılması;

– antibohranlı idarəetmənin kadr təminatının təkmilləsdirilməsi;

– gorulən islərin qiymətləndirilməsinin kəmiyyət və keyfiyyət meyarlarının muəyyənləsdirilməsi.

Iqtisadi proseslərin antbohranlı idarə edilməsi, birinci novbədə bohranlı is rejiminin qarsısının alınması, ikinci novbədə isə bu cur is rejimində fəaliyyətin təskili uzrə tədbirlərin hazırlanmasını nəzərdə tutur.Fikrimizcə, antibohranlı idarəetmə baxımından dovlət əmlakının idarə edilməsi uzrə komitə asağıdakı vəzifələri yerinə yetirməlidir:

– muflisləsmis təsərrufat subyektlərinin maliyyə sağlamlasdırılması və restrukturizasiyası uzrə tədbirlərin hazırlanması və reallasdırılması;

– təsərrufat subyektlərinin iflası zamanı dovlətin maraqlarının mudafiəsinin həyata kecirilməsi;

– tədiyyə qabiliyyətini itirən muəssisələrin iflas prosedurasının təkmilləsdirilməsi uzrə tovsiyyələrin hazırlanması;

– ozəlləsdirilmis, ozəlləsdirməyə hazırlanan və dovlət mulkiyyətində qalan muəssisələrin maliyyə- iqtisadi vəziyyətinin monitorinqi və ohdəliklərin muəyyən olunmus qayda uzrə yerinə yetirilməsinə nəzarət.

Maliyyə vəziyyətinin diaqnostikası maliyyə vəziyyətinin təhlilini, bazar səraitinin inkisaf proqnozunu, bohranlı səraitin dərinləsməsinə imkan yaradan səbəblərin və əsas amillərin vaxtında uzrə cıxarılmasını və erkən əlamətlər əsasında yaxınlasan bohranlı vəziyyətin muəyyən olunmasını əhatə edir. Muəssisənin maliyyə vəziyyətini xarakterizə edən əsas meyarlar kimi tədiyyə qabiliyyəti, likvidlik və firmanın qiyməti sıxıs edir. Muasir səraitdə hər bir isguzar təskilat daima murəkkəb muhitlə qarsıdıqlı əlaqədə fəaliyyət gostərir. Xarici muhit hec vaxt sabit olmur. Bu da onun daima inkisafda olmasından, murəkkəbliyindən, qeyri-muəyyənliyindən və xarici muhit amillərinin bir-birilə qarsılıqlı təsirdə olmasından yaranır. Səraitdən asılı olaraq xarici muhitin birbasa və dolayı təsirin hər bir amili və ya onların kombinasiyası muəssisənin muflisləsməsinin əsasını qoya bilər. Muəssisənin fəaliyyətinə guclu təsir gostərən xarici amillərə istehlakcının tələbatlarının olcusu və strukturu əhalinin alıcılıq qabiliyyətisiyasi sabitlik və daxili siyasətin məqsədyonluluyu, məhsul istehsalı prosesinin və onun rəqabət qabiliyyətinin tərkibini muəyyən edən elm və texnikanın inkisafı, benəlxalq pəqabət, bu və ya digər əmtəələrin alınmasına musbət və ya mənfi təsir gostərən vərdislərin və ehtiyacların yaranmasına sərait yaradan əhalinin mədəni və təhsil səviyyəsi daxildir.

Muəssisənin muflisləsməsinin xarici səbəblərinin təsirini azaltmaq ucun isə onun gozlənilməyən dəyisikliklərə idarəetmə reaksiyası reaktiv deyil, aktiv və ya planlı səkildə olmalıdır.

Xarici səbəbələrin mənfi təsirini yumusaltmaq ucun isguzar təskilatda xususi keyfiyyətlər olmalıdır:

– olkədə və ondan kənarda makroiqtisadi vəziyyəti təhlil etmə bacarığı;

– potensial alıcıların aktual ehtiyac və tələbatlarını vaxtında uzə cıxartma bacarığı;

– muəyyən olunmus ehtiyac və tələbatların səmərəli odənilməsi ucun əmtəə və xidmət bazarlarında iqtisadi konyukturun təhlili bacarığı;

– istehsal amilləri bazarlarında iqtisadi konyukturun təhlili bacarığı;

– xammal, satıs və digər bazarlarda strateji təsir qrupları yaranması və həm ozlərinin, həm də rəqiblərin strateji təsir qruplarının fəaliyyətinin təhlili bacarığı;

– rəqabətli ideyaların loqistikada, istehsalda, satıs bazarlarında, satısdan sonrakı servis xidmətində reallasdırma bacarığı.

Isguzar təskilatların yaradılması və fəaliyyət gostərməsi, insan zəkasının məhsulu olduğuna gorə təskilatın daxili muhitinin formalasmasında menecment və rəhbərlik uslubun mustəsna rola malikdir, daxili muhitin təskili, istehsal prosesinin gedisatı sahibkarın bajarığının uğurudur. Muəssisənin bohranlı vəziyyətini gucləndirən daxili amillər sırasına asağıdakılar daxıldir:

– bazarda isin qeyri-qənaətbəxs təskil olunması, əmtəənin bazarda movcud olan digər əmtəələrlə uğurla rəqabət apara bilməməsi və əmtəə cesidinin vaxtlı

– vaxtında yeniləsdirə bilməməklə əlaqədar muəssisədə itkilərin yaranması;

– əmtəə istehsalı və satısı xərclərinin siddətli səkildə artması;

– ozundə heyətin pesəkar səviyyəsini, istehsalın texniki səviyyəsini, təskilatdakı psixoloji muhiti, davranıs normalarını və korporativciliyə xas olan adət və ənənələri birləsdirən mədəniyyət səviyyəsinin itirilməsi;

– təskilat heyətinin əmək motivlərinin asağı dusməsi.

Yeni yaranmıs muəssisələrin muflisləsməsi daha cox daxili amillərdən asılı olar. Bu da sahibkarlıq bacarığının zəif olmasını gostərir. Beynəlxalq təcrubə gostərir ki, kicik muəssisələrin muflisləsməsi səbəbinin 90-faizi menecerlərin təcrubəsizliyi və gozlənilməyən dəyisikliklərə onların idarəetmə reaksiyasının gecikməsi olur.Əgər bohran daxili səbəblərdən irəli gəlirsə, onda rəhbər kimi kənardan menecer dəvət etmək zəruridir. Əksinə, xarici səbəblərdən yaranırsa, onda muəssisədə isləyən qabiliyyətli meneceri ali rəhbər vəzifəsinə təyin etmək məqsədəuyğundur. Bu zaman rəhbərlikdə varisliyi saxlamaq ucun əvvəlki orta vəziyyətdə isləyən xətti və funksional rəhbərlərin muəyyən hissəsini saxlamaq lazımdır. Fikrimizcə, bohranlı vəziyyətini gucləndirən daxili amillərin təsirini asağı salmaq ucun isguzar təskilatın muəyyən keyfiyyətləri olmalıdır:

– istehsal prosesini gunun tələblərinə cavab verən texnika və texnologiya ilə silahlandırmaqla isguzar təskilatın daxili cevikliyinin təmin olunması bacarığı; – kadr potensialının ixtisas və pesəkarlığının artırılması bacarığı;

– fəaliyyət gostərən və perspektivli bazarlarda liderliyi ələ kecirməyə imkan verən əmtəə və xidmətlərin rəqabət qabiliyətliliyinin təmin olunması bacarığı; – potensial tələbə muvafiq olan əmtəə və xidmətlərin istehsalı və satısı həcminin artırılması bacarığı;

– investisiya imkanlarından istifadə etməklə daxili cevikliyin artırılması bacarığı.

Muəssisənin muflisləsməsinin erkən əlamətləri sırasına:

– balansın strukturunun birdən-birə dəyisməsi;

– hesablarda pul vəsaitlərinin tez bir zamanda dəyisməsi; – debitor borclarının artması;

– kreditor borcların artması; – debitor borclarının kohnəlməsi; – satıs həcminin asağı dusməsi;

– təskilatda munaqisələrin yaranması; – muəssisə rəhbərliyinin və auditorların tez-tez dəyisməsi;

– maddi ehtiyatların siddətli səkildə artması və ya azalması;

– muəssisənin səhmlərinin dəyərinin asağı dusməsi;

– muəssisə tərəfindən məhsula qeyri-real (yuksək və ya asağı) qiymətlərin muəyyənləsdirilməsi daxildir.

Muəssisənin muflisləsməsinin birinci mərhələsində muəssisənin qiyməti nəzərə carpacaq səkildə asağı dusur, ikinci mərhələdə nəğd vəsaitin catısmaması uzrə cətinliklər yaranır, ucuncu mərhələdə isə bohranlı vəziyyətdən cıxmaq ucun muəssisənin sanasiyasının biznes-planı hazırlanır. Sanasiya (sağlamlasdırma) elə tədbirlərdən ibarətdir ki, onun nəticəsində muflisləsmis borclu muəssisə butun ohdəlikləri yerinə yetirir. Bohranlı vəziyyəti olan hər bir muəssisə ucun ayrıca sanasiya plan secilməlidir. Sanasiya zamanı nəzərdə tutulan tədbirlər və qaydalar mudafiə və hucum strategiyasında cəmləsmisdir. Mudafiə strategiyası – xərclərin asağı salınmasını, ayrı-ayrı istehsal və funksional bolmələrin bağlanmasını, heyətin ixtisara salınmasını, istehsalın və satısın ixtisara salınmasını ozundə birləsdirir.Hucum strategiyası isə istehsal ehtiyatlarını uzə cıxarılmasını, aktiv marketinqi, yuksək qiymət siyasətini, istehsalın təkmilləsdirilməsinə cəkilən xərclərin artırılmasını, əsas kapitalın yeniləsməsini, qabaqcıl texnologiyaların tətbiqini, habelə borclu muəssisənin sağlamlasdırılmasına cevik menecment sisteminin tətbiqini nəzərdə tutur. Sağlamlasdırmaya dovlət koməyinin həcmi asağıdakı dusturla hesablanır:

K – muəssisənin sağlanmasdırılmasına lazım olan dovlət koməyinin həcmi;

X – sağlamlasdırmanın umumi xərcləri;

D – borclu muəssisənin sağlamlasdırmaya istifadə etdiyi daxili ehtiyacların həcmi;

O – muəssisənin sağlamlasdırılmasında maraqlı olan digər huquqi və fiziki səxslərin koməyi.

Restruktizasiya sanasiyadan fərqli olaraq muəssisənin təkcə maliyyə vəziyyətinin yaxsılasmasını deyil, həm də istehsalın strukturunun, texniki-texnoloji bazasının yeniləsməsini və marketinq fəaliyyətinin, satıs və təchizatının təskilinin təkmilləsdirilməsini nəzərdə catır. Muəssisənin restruktizasiyasına zərurət mənfəətliyin asağı dusduyu zamanı, ayrı-ayrı sobələr (əsasən, satıs və təchizat sobələri), istehsalat bolmələri, filial və ovlad sirkətləri qeyri- qənaətbəxs islədikdə, əlavə investisiya cəlb edə bilmədikdə, məhsul cesidinin yeniləsməsində və yeni məhsulun mənimsimləməsində cətinliklər yarandıqda bas verir. Restruktizasiya prosesinin 4-mərhələsi vardır:

1. Diaqnostika – bu mərhələdə muəssisənin fəaliyyətinin zəif və guclu tərəfləri uzə cıxarılır. Əsas məqsəd butun istehsal və funksional bolmələrinin restruktizasiyasının dolğun planını hazırlamaqdır.

2. Qısa muddətli yenidənqurma və rekonstruksiya tədbirlərinin (maliyyə menecmentində dəyisiklik, kadırların ixtisasının artırılması, məhsulun dizaynının yeniləsməsi, yeni satıs və xammal bazarlarının muəyyənləsdirilməsi və s.) yerinə yetirilməsi.

3. Restruktizasiya layihələrinin qiymətləndirilməsi və vəsaitlərin yığılması – layihə investorlar tərəfindən bəyənilməlidir.

4. Restruktizasiyanın həyata kecirilməsi. Bu mərhələdə istehsalın texniki və texnoloji təftisi, investisiya qoyulusu, rekonstruksiyanın butunaspektlərinin islənməsi, məhsulun keyfiyyətinə nəzarətin gucləndirilməsi və menecmentin təkmilləsdirilməsi yerinə yetirilir.

Muəssisənin restruktizasiya tədbirləri sırasına:

– muəssisənin inkisafının strateci planının dəqiqləsdirilməsi;

– ayrı-ayrı bolmələrin təsərrufat mustəqilliyinin genisləndirilməsi;

– restruktizasiyaya dovlət koməyinin olunması;

– dovriyyə vəsaitlərinin dovr muddətinin qısaldılması;

– aktiv marketinq tədqiqatının aparılması;

– məhsul satısının diler qovsağının yaradılması;

– debitor borclarının ixtisara salınması;

– normativdən artıq tamamlanmamıs istehsal ehtiyatlarının ixtisarı;

– əsas və koməkci materiallardan istifadənin səmərələsdirilməsi;

– enerji dasıyıcılarına qənaətin təskili;

– istehsal xərclərinin asağı salınması uzrə kompleks islərin gorulməsi;

– anbarlarda yığılmıs istehsal ehtiyatlarının həcminin asağı salınması;

– əsas koməkci və yardımcı təsərrufatlarda əmək məhsuldarlığının artırılması;

– tamamlanmamıs tikintinin ixtisarı və anbardakı masın və avadanlıq ehtiyatlarının satısı;

– heyətin idarə edilməsi sisteminin təkmilləsdirilməsi;

– idarəetmənin təskilati qurulusunun təkmilləsdirilməsi;

– istehsalat və funkstonal vahidlərin birləsdirilməsi və ya parcalanması islərinin gorulməsi;

– digər muəssisələrin qovusdurulması və ya udulması; – restruktizasiya planının reallasdırılması uzrə təskilat heyətinin motivasiya sisteminin islənilməsi daxildir.

Restruktizasiya nəticəsində muəssisə keyfiyyətcə yeni vəziyyətə catır: isin bazar texnologiyaları uzrə qurulması, maliyyə, kommersiya və texniki xidmətlərin modernləsdirilməsinə kecid, istehsalat bolmələrinin yenidən qurulması, inkisafa vəsaitin artması, istehsalın diversifikasiyası, məhsulun rəqabət qabiliyyətinin atrması, maliyyə sağlamlasdırılması və muəssisənin isguzar nufuzunda dəyisiklik bas verir, son nəticədə muəssisənin investisiya cazibədarlığı artır.

Bohranlı muəssisənin yenidən qurulmasında heyətin idarə edilməsi baxımından ardıcıl olaraq asağıdakı islərin gorulməsi zəruridir:

1) Idarəetmənin təskilati qurulusunda is yerlərinin deyil, idarəetmə səviyyələrinin ixtisar edilməsi;

2) Ixtisar zamanı təskilati qurulus elementlərinin qarsılıqlı asılılığının nəzərə alınması, yeni təskilati qurulusun stabilləsməsi və heyətə psixoloji yardım tədbirlərinin gorulməsi;

3) Heyətin ixtisara salınmasına aludə olmaq olmaz, calısmaq lazımdır ki, muəssisənin kadr strukturu sağlamlasdırma və restruktizasiya planına uyğun olsun;

4) Muəssisənin kadr strukturunun mutəmadi olaraq qiymətləndirilməsi;

5) Đdarəetmə fəaliyyətinə meyilli olan və lider keyfiyyətlərini numayis etdirən muəssisə əməkdaslarının uzə cıxarılması, himayə olunması və oyrədilməsinin məqsədəuyğun sayılması;

6) Bohranlı vəziyyətlərdə isləyə biləcək perspektivli rəhbər kadrlar əvvəlcədən uzə cıxarılması;

7) Fərdi deyil, komandada isləməyə ustunluk verilməsi;

8) Muəssisədə qeyri-mərkəzləsdirilmis struktur yaratmaqla bəzi idarəetmə səlahiyyətləri asağı səviyyələrə oturulməsi;

9) Muəssisənin kadr potensialının nuvəsinin saxlanılması;

10) Muəssisə vacib saydığı sahələrə kadarların isə qəbulunu davam etdirməli və onların ixtisaslarının artırılması uzrə islərin gorulməsi.

Bohranlı səraitdə isguzar təskilatın menecment davranısında xususi usullar qabardılmalıdır. Butun əməkdaslara asılanmalıdır ki, rəhbər səraitə nəzarət edir. Ali menecerlər soyuqqanlı olmalı, panikaya dusməməli, səbirli olmalı və səskuyə reaksiya verməməlidirlər. Belə olmasa tabecilikdə olanlar ozlərini itirə bilərlər. Xususi olaraq islərin gorulməsində tələsmək olmaz. Onda kollektiv fikirləsəcək ki, hər sey rəhbərin nəzarətindədir və islər muəyyən olunmus plan uzrə gedir.

QLOBALLASMA PROSESİNDƏ QAFQAZ VƏ MƏRKƏZİ ASİYA İQTİSADİ VƏ BEYNƏLXALQ MÜNASİBƏTLƏR II BEYNƏLXALQ KONQRES MATERİALLAR Baki 2007

Təşkilati heyətin idarəedilməsi

Menecment ümumən idarəetmə deməkdir. Bu ixtisas müəssisə idarəçiliyini və onun effektiv idarəolunması yollarını öyrənir. Menecmentin əsas rolu müəssisənin fəaliyyətini, səmərəliliyini təşkil etməkdir. Bir çox hallarda müəssisənin əsas inzibati şəxsi baş menecer hesab edilir. Ümumilikdə, menecerlərin səlahiyyət və öhdəlikləri müəssisənin fəaliyyət forması və növündən asılı olaraq dəyişir. Menecment sahəsi üzrə çalışan şəxslər menecerlər adlanırlar.

Menecment dedikdə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün resurs­lardan (maliyyə, fiziki, informasiya, insan resursları) effektiv və səmərəli şəkildə istifadə etməklə həyata keçirilən işlərin (planlaşdırma, qərar qəbul etmə, təşkiletmə, liderlik və nəzarət) məcmusu nəzərdə tutulur. Menecment ixtisası düzgün və effektiv idarəetməni öyrənir. Menecment geniş mənalı anlayış olduğundan onun idarəetməsinin düzgün həyata keçirilməsi üçün təsnifləndirilməsi zəruridir. Çünki hər bir təsnifin öz iş öhdəlikləri və prinsipləri vardır. Onlar aşağıdakılardır:

• ➝ İnnovasiya menecmenti – yeni məhsulların, istehsal proseslərinin və iqtisadi əlaqələrin tətbiqi ilə əlaqəli strateji idarəetmə sahələrindən biridir.
• ➝ İnsan Resurslarının idarə edilməsi – bu təşkilati hədəflərə çatmaq üçün insan biliklərindən, bacarıq və istedadlarından səmərəli istifadəni təmin edən rəsmi təşkilat sistemlərinin dizaynıdır.
• ➝ Maliyyə və bank menecmenti – bu mikro və makroiqtisadi üstünlüklərə çatmaq üçün kredit resursları hərəkətinin davamlılığını və vaxtında olmasını təmin edən müvafiq təşkilati strukturlar tərəfindən istehsal olunan idarəetmə təsirləri sistemidir.
• ➝ Strateji menecment – bir şirkətin fəaliyyət səviyyəsinin rəqiblərin səviyyəsindən uzun müddət yüksək olmasına səbəb olan hərəkətlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi.
• ➝ Risk menecmenti – idarəetmə zamanı yaranan risklərin idarə edilməsi strategiyası və taktikası daxil olmaqla risklərin idarə edilməsi və iqtisadi (maliyyə) münasibətlər sistemidir.
• ➝ İnformasiya menecmenti – buraya məlumatların seçilməsi, identifikasiyası, təsnifatı, indeksasiyası və saxlanması prosesləri daxildir.
• ➝ İstehsal və əməliyyat menecmenti – İstehsalatın idarə edilməsinin əsas vəzifəsi, istehsal prosesini planlara və digər sənədlərə uyğun olaraq dinamik tarazlıqda saxlamaqdır.
• ➝ Layihə menecmenti – qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmaq, müəyyən planları həyata keçirmək, mövcud mənbələrdən – vaxt, kapital, insanlardan istifadə etmək məqsədi daşıyan fəaliyyətdir.
• ➝ Logistik menecment – bütün marşrut boyunca xərcləri minimuma endirmək məqsədi ilə maliyyə, maddi və məlumat axınlarının təşkili və tənzimlənməsi məqsədi ilə müəssisənin əhatə dairəsi, həmçinin müəssisənin ümumi optimallaşdırılması prosesidir.
• ➝ Sahələr üzrə menecment – müxtəlif sahələr üzrə idarəetmə obyektlərinin inkişafı ilə bağlı məlumatların daimi izlənilməsini və təhlilini tələb edən bir prosesdir.
• ➝ Bu ixtisas iqtisadiyyata, idarəetməyə marağı olanlar üçün uyğundur.

İxtisasın tarixi

Menecmentin elm kimi formalaşıb, idarəetmədən ayrılması XIX əsrin sonlarına təsadüf edir. “Menecment” peşəsi XIX əsrdə ABŞ – da, idarəetməyə mütərəqqi bir yanaşma ehtiyacının ortaya çıxdığı zaman yaranmışdır. O vaxtdan bəri bütün sektorlarda idarəetmə müəssisənin fəaliyyətinin vacib şərtinə çevrilmişdir. Təşkilatın uğuru menecerin səmərəliliyindən asılıdır.

Bu ixtisas sahibi nə işlə məşğul olur? (iş öhdəlikləri)

Menecmentin fəaliyyət istiqamətlərinə görə iş öhdəlikləri fərqlənsə də, ümumi öhdəliklər aşağıdakılardır :

• ➝ Heyətin (kadrların) idarə edilməsi;
• ➝ Strateji planlamanın aparılması;
• ➝ Daxili və xarici inzibati işlərin təşkili;
• ➝ İstehsal amillərindən optimal istifadənin təşkili;
• ➝ İşgüzar yazışmaların aparılması;
• ➝ Stress vəziyyətinin düzgün idarəedilməsi;
• ➝ Planlaşdırma və nəzarətin təşkili;
• ➝ Bazar analizinin aparılması;
• ➝ Təşkilatların marketinq strategiyasının hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak;
• ➝ Şirkətlər üçün insan resurslarının idarə edilməsi strategiyalarının hazırlanmasında və həyata keçirilməsində iştirak;
• ➝ İnnovativ yeniliklərin hazırlanması və tədbiqində iştirak etmək;
• ➝ İnvestisiya qərarlarının şirkət dəyərinin artmasına təsirinin qiymətləndirilməsi;
• ➝ Biznes ideyalarının formalaşdırılmasında iştirak etmək;
• ➝ Rislərin analizinin aparılması;
• ➝ İnformasiya texnologiyaları xidmətləri ilə qarşılıqlı əlaqə və korporativ məlumat sistemlərindən səmərəli istifadə etmək;
• ➝ İnsan resurslarının auditi və təşkilatçılıq mədəniyyətinin diaqnostikasını aparmaq;
• ➝ Statistik analizlərin aparılması;
• ➝ Hesabatların hazırlanması.

Harada bu ixtisasa sahiblənmək olar?

• ➝ Azərbaycan Dövlət İqtisad Universiteti (Bakı, Zaqatala filialları)
• ➝ Azərbaycan Dövlət Neft və Sənaye Universiteti
• ➝ Azərbaycan Koorperasiya Universiteti
• ➝ Azərbaycan Texniki Universiteti
• ➝ Azərbaycan Texnologiya Universiteti
• ➝ Azərbaycan Turizm və Menecment Universiteti
• → Azərbaycan Memarlıq və İnşaat Universiteti
• → Azərbaycan Dövlət Aqrar Universiteti (Gəncə şəhəri)
• ➝ Azərbaycan Universiteti
• ➝ Bakı Biznes Universiteti
• ➝ Bakı Dövlət Universiteti
• ➝ Dövlət İdarəçilik Akademiyası
• ➝ Gəncə Dövlət Universiteti
• ➝ Xəzər Universiteti
• ➝ Qərbi – Kaspi Universiteti
• ➝ Milli Aviasiya Akademiyası
• ➝ Naxçıvan Dövlət Universiteti
• ➝ Odlar Yurdu Universiteti
• ➝ Sumqayıt Dövlət Universiteti
• → Lənkəran Dövlət Universiteti
• → Mingəçevir Dövlət Universiteti

Bu ixtisas üzrə harada çalışmaq olar?

• ➝ Bütün dövlət müəsisələri
• ➝ Bütün özəl müəsisələr
• ➝ Novco Group of Companies
• ➝ Makromed
• ➝ US Electronics
• ➝ Radius MMC
• ➝ İATM MMC
• ➝ Smart Brain
• ➝ Davood MMC

Bu ixtisas üzrə lazım olan bilik və bacarıqlar(kompetensiyalar)

• ➝ Liderlik qabiliyyəti;
• ➝ Vaxtı düzgün idarəetməyi bacarmaq;
• ➝ Gələcək yönümlü düşüncə tərzi;
• ➝ Punktuallıq;
• ➝ Səlis danışıq qabiliyyəti;
• ➝ Komanda ilə işləmə bacarığı;
• ➝ Məsuliyyətlilik;
• ➝ İnnovativlik;
• ➝ Çalışqanlıq;
• ➝ Sosialyönümlülük;
• ➝ Analitik bacarıq;
• ➝ Obyektivlik ;
• ➝ Qərar qəbul etmə bacarığı;
• ➝ Müşahidə qabiliyyəti;
• ➝ Müxtəlif münaqişələrin həlli metodlarına sahib olmaq;
• ➝ Layihə idarəetmə bacarıqları;
• ➝ Təşkilatçılıq bacarıqları.

İxtisasın gələcəyi

Sivilizasiyanın inkişafının istənilən dövründə effektiv idarəedilməyə ehtiyac hər zaman vardır. Süni intellektin belə hətta. Menecment çoxprofilli ixtisas olduğundan onun növlərinin böyük bir əksəriyyəti bütün dövlər üçün öz aktuallığını qoruyur və istər iqtisadi, istərsə də sosial tərəqqidə əhəmiyyətli rol oynayır.

Əmək haqqı

• ➝ Dövlət müəssisələrində: 300 – 1000 AZN.
• ➝ Özəl müəssisələrdə: 400 – 3000 AZN.