Abş-da işçi qüvvəsi

Əvvəla, o səbəbdən ki, ABŞ-da işçi qüvvəsi bahadır. Və bu ölkəyə bir çox məhsullar boş yerə kənardan idxal olunmur. Məsələn, alüminium və poladdan söz düşmüşkən, təkcə Yaponiya ildə 2 milyon tondan artıq polad ixrac edir Amerikaya. Avropa Birliyi 5,3 milyard avrodan çox. 1,1 milyard avroluq da alüminium.

Xankəndi

ABŞ-ın ticarət naziri Uilbur Rossun bəyanatına əsasən, bu ölkə tərəfindən Avropa Birliyi (Aİ), Kanada və Meksikadan polad və alüminiumun idxalına görə rüsum tətbiqi bu ayın 1-dən qüvvəyə minir. Bu haqda qərar hələ mart ayında verilsə də, Tramp administrasiyası üç əsas tərəfdaşı – Aİ, Kanada və Meksika üçün bunu müvəqqəti olaraq istisna etmişdi. Belə ki, müvafiq ticari danışıqlar məqsədilə adı çəkilən tərəfdaşlara mayın 31-dək vaxt verilmişdi. Ancaq ötən müddət ərzində heç bir nəticə hasil olmayıb. Odur ki, ABŞ-a polad ixrac edən ölkələrə 25%, alüminium idxal edən ölkələr üçün isə 10% gömrük rüsumu ödənişinin tətbiqi qüvvəyə minəcək.

Düzdür, Avropa Komissiyasının prezidenti Jan-Klod Yunker Vaşinqtonun bu addımının cavabsız qalmayacağını bildirib. Ancaq təkcə bu deyil axı. Birləşmiş Ştatlar ticarət müharibəsində israrlıdır. ABŞ prezidenti Donald Tramp hələ seçki kampaniyası dövründə hakimiyyətə gələcəyi təqdirdə proteksionist siyasət yürüdəcəyini və “hər şey amerikalılar üçün” prinsipinə xidmət edəcəyini bəyan etmişdi. Odur ki, onun polad idxalına 25, alüminiuma qarşı 10% həcmində gömrük rüsumunun tədbiq edilməsinə dair qərarı da məhz bunun nəticəsidir. Və əlavə etmişdim ki, Tramp özü biznes adamıdır və iqtisadiyyatı, gəlir-çıxar məsələlərini yaxşı bilir. Bu qərarda da əsas məqsəd polad və alüminium istehsalını ölkə daxilində genişləndirməkdən ibarətdir. O, sözügedən qərarı imzalayanda da qeyd edib ki, kim artıq rüsum ödəmək istəmirsə, istehsalı gətirib ölkə daxilində təşkil etsin. Hətta əlavə etmişdi ki, yerli metal istehsalı milli təhlükəsizliklə bağlı həyati əhəmiyyətli bir məsələdir.

İndi də məlum olan budur ki, D.Trampın alman avtoistehsalçılarını öz ölkəsində gözügörəsi gəlmir. Deyilənə görə, hətta Fransa prezidendi Emmanuel Makron ilə görüşdə bildirib ki, “Mercedes-Benz”i Nyu-York küçələrində ümumiyyətlə, görmək istəmir. Sual yaranır ki, niyə?

Məsələ ondadır ki, Almaniya avtoistehsalçıları perestijli avtomobillər üzrə Amerika bazarının 90%-nə nəzarət edirlər. Belə ki, BMW özündən başqa “Rolls-Royce” üzrə də nəzarətedici sayılır, “Daimler” isə təkcə “Mercedes-Benz”i idarə etsə də, “Volkswagen”, “Bentley”, “Bugatti”, “Porsche” və “Audi” brendlərinə də cavabdehlik daşıyır.

Tramp administrasiyasını başa düşmək olar: adları çəkilən brendlər üzrə avtomobillərin Amerikaya idxalı yerli avtomobil istehsalı sənayesinin belini qırır. Ümumiyyətlə, Almaniya Aİ çərçivəsində Birləşmiş Ştatlara ən böyük avtomobil idxalçısıdır. Statistikaya diqqət yetirin: keçən il Aİ-yə ABŞ-dan avtomobil idxalı 6,2 milyard avro (7,3 milyard ABŞ dolları) təşkil etmişdisə, əks istiqamətdə 37 milyard dollarlıq, hətta bundan da çox anoloji mal ixracı həyata keçirilib.

Ona görə də, yuxarıda qeyd etdiyim kimi Fransa prezidendi Emmanuel Makron ilə görüşdə Tramp, deyilənə görə, bildirib ki, “Mercedes-Benz” Nyu-York küçələrindən yığışanadək mübarizəni davam etdirəcək.

Yeri gəlmişkən, almanlar təkcə ixracla məşğul deyillər, Amerikada avtomobil də yığırlar. 2017-ci ildə onlar Amerikada sayca 804 min avtomobil yığıblar. Söhbət, ABŞ-dakı alman avtomobil istehsalçılarının zavodlarından gedir. Üstəlik, 657 min ədəd də idxal edilib.

Hazırda Amerika tərəfi bütün bu məsələlərlə bağlı böyük araşdırma aparır. Araşdırmanın məqsədi ondan ibarətdir ki, dəqiq müəyyənləşdiriləcək ki, alman minik və yük avtomobillərinin bu cür idxalı prosesi ölkədə anoloji istehsala nə dərəcədə ziyandır. Araşdırmanın nəticələrinə əsasən, import avtomobillərinə rüsum tədbiq edilə bilər. Eynilə alüminium və metal idxalına olduğu kimi.

Çünki Amerika üçün avtomobil istehsalı sənayesi mühüm sahədir. Əksər böhranlar zamanı ölkəni iqtisadi bataqlıqdan məhz, avtomobil sənayesi çıxartmışdır. Son olaraq, 2008-2009-cu illər böhranını yada salım. Yaponiyada məlum zəlzələ bu ölkədə avtomobil sənayesini “batırmasaydı”, amerika avtomobil istehsalçıları 2011-2012-ci illərdə birdən – birə sıçrayış qazana bilməzdi. Amerikanın sonuncu böhrandan çıxmasında da bu, əsas rol oynadı.

Əlbəttə, istənilir ki, ABŞ-da yeni iş yerləri açılsın, istehsal artsın, iqtisadiyyat daha da genişlənsin. Bütün bunlar da Amerika üçün əslində, çox gözəl fikirlər və yaxşı istəkdir. Ancaq iş ondadır ki, real olaraq bir çox şeylər mümkün deyil.

Əvvəla, o səbəbdən ki, ABŞ-da işçi qüvvəsi bahadır. Və bu ölkəyə bir çox məhsullar boş yerə kənardan idxal olunmur. Məsələn, alüminium və poladdan söz düşmüşkən, təkcə Yaponiya ildə 2 milyon tondan artıq polad ixrac edir Amerikaya. Avropa Birliyi 5,3 milyard avrodan çox. 1,1 milyard avroluq da alüminium.

Bunu qısa müddətə ABŞ-da istehsal etmək əsla mümkün deyil. Ona görə də, sözügedən qərardan həm dünya iqtisadiyyatının, həm ABŞ-ın özünün ziyan çəkəcəyi şəksizdir. Belə ki, Avropada minlərlə iş yeri bağlana bilər. İstehsal aşağı düşəcək. Dünya iqtisadiyyatı yenidən geriləyəcək.

Eləcə də, avtomobil idxalına böyük rüsum tədbiq edilərsə, Aİ-də aparıcı qüvvə olan Almaniya iqtisadiyyatında artım səngiyəcək. Xatırladım ki, Aİ ölkələrində iqtisadi artım yenicə bərpa olunmağa başlayıb. Uzun müddət idi ki, Avropa iqtisadiyyatı durğunluq içində idi. Və neftin qiymətinin bir ara sürətlə ucuzlaşmasının bir səbəbi də məhz bundan qaynaqlanırdı. Ancaq keçən ildən, daha dəqiq desəm, ondan əvvəlki ilin ikinci yarısından etibarən, vəziyyət sabitləşdi. Və iqtisadi artım qeydə alınmağa başlandı. Təsadüfi deyil, Avropa Bankı özü bu il üçün iqtisadi artımı, başqa sözlə desəm, ümumi daxili məhsul istehsalı proqnozunu 2,4% müəyyənləşdirib. Amma gələn il bunun yeznə azalacağı deyilir.

Azərbaycanın dövlət gəlirləri isə nə qədər ki, neftdən asılıdır, bu kimi hallara görə, biz, daha çox zərbə altında qala bilərik. Yəni, ABŞ-Avropa ticarət müharibəsi sərhədlərimizdən uzaq olsa da, iqtisadiyyatda zəncirvari əlaqələr geniş olduğundan “dağıntılar altında” qala bilərik. Odur ki, qeyri-neftimizi daha sürətlə inkişaf etməliyik.

Abş-da işçi qüvvəsi

ABŞ Dövlət Departamentinin sədri Antoni Blinken Brüsseldəki NATO qərargahında alyansın Baş katibi Jens Stoltenberg ilə görüşüb.

Ovqat.com xəbər verir ki, görüş “Transatlantik Əlaqələrin Gücləndirilməsi” mövzusunda müzakirə aparmaq məqsədi ilə keçirilib.

Toplantıda Türkiyə ilə əlaqələr bir suala cavab verən Blinken qardaş ölkəni NATO-nun ən əhəmiyyətli üzvü olduğunu deyib.

Buna baxmayaraq, Türkiyə ilə ABŞ arasında fikir ayrılıqlarının mövcudluğunun bir sirr olmadığına diqqət çəkən Blinken vurğulayıb ki, “Türkiyə uzun bir tarixə sahib olan və dəyər verdiyimiz bir müttəfiqimizdir. Türkiyənin NATO-ya bağlılığının davam etməsi hamımızın maraqlarına uyğundur”.

Dövlət katibi NATO müttəfiqləri arasında əlaqələrin möhkəmləndirilməsini ortaq təhlükəsizlik strategiyasının vacib şərti adlandıraraq “ABŞ-ın bu alyansa bağlılığını” bir daha təsdiqləyib. “İttifaqlarımızı və ortaqlığımızı canlandırmaq istəyirik. Heç bir ölkə yalnız başına mövcud problemlərin öhdəsindən gələ bilməz”, – deyən Blinken NATO-nun keçmişdəki kimi gələcəkdə də təsirli olacağını vurğulayıb.

Dünyanın hər yerində demokratik dəyərlərdə geriləmələrin baş verdiyinə, amma avtokratik sistemlərin yüksəlişinin artıq geridə qaldığına inanan Blinkenin fikrincə, bu mənfi tendensiya ABŞ-dan da yan keçməyib və dünyanın ən nəhəng gücü bu gün daxili bölünmüşlük halı yaşayır.

“Keçən illərdə və aylarda ABŞ öz sınaqları ilə mübarizə aparmalı oldu. Ancaq tarixdən bəllidir ki, ABŞ bu cür çətinliklərdən hər zaman daha güclü çıxıb. Daxili bölünmüşlüyümüzü açıq şəkildə ifadə edir, gizlətmirik”, – deyən Blinkenə görə, ABŞ içəridə nə qədər güclüdürsə, xaricdə də bir o qədər güclü ola bilər.

Rusiya ilə münasibətlərə gəlincə, Blinken, ABŞ-ın bu məsələdə NATO-ya bənzər mövqe sərgilədiyi və strateji sabitlik üçün Moskva ilə işləyə biləcəklərini, ancaq təcavüzə qarşı çıxacaqlarını söyləyib.

Blinken NATO-nun Çinin yüksəlməsi ilə ortaya çıxan təhdidlərə diqqət yetirməsinin vacib olduğuna da diqqət çəkib.

NATO baş katibi Yens Stoltenberq də Türkiyə ilə alyans arasında bəzi fikir ayrılıqlarının olduğunu bildirib. O, bu konteksdə xüsusilə S-400 hava müdafiə sistemlərinin tədarükü və Türkiyənin Şərqi Aralıq dənizindəki hərəkətlərindən narahatlığını dilə gətirib.

Türk rəsmiləri ilə bu mövzuları da müzakirə etdiyini söyləyən Stoltenberg, “NATO müttəfiqlərin oturub problemləri müzakirə etməsi və həll yolları tapması üçün vacib bir platforma rolunu oynayır“,-deyib.

Stoltenberg Şərqi Aralıq dənizində Yunanıstan ilə Türkiyə arasında qarşıdurmanın önünü kəsmək üçün bir mexanizm qurulduğunu və bunun əhəmiyyətli bir hadisə olduğunu söyləyib.

Siyasi fikir ayrılıqlarının aradan qaldırılması üçün güclü qurumların lazım olduğunu söyləyən Stoltenberg əmindir ki, “bütün fikir ayrılıqlarına baxmayaraq, NATO əsas vəzifəsi olan ortaq müdafiəni təmin etməyi bacarır”.

Ovqat.com-un xüsusi qeydi

ABŞ dövlət katibi açıq deməsə də, ölkəsindəki bölünmüşlüyü etiraf edərkən, Trampizmin siyasi cərəyana çevrildiyinə eyham vururdu. Sirr deyil ki, son prezident seçkilərindən sonra ABŞ vətəndaşlarının azımsanmayacaq qədər ciddi hissəsi Donald Trampı müdafiə edirdi (Son seçkilərdə 74 milyondan çox seçici ona səs vermişdi və ABŞ tarixində Cozef Baydendən sonra ən çox səs toplamaq statistikası Trampa aiddir). Üstəlik, onların böyük əksəriyyəti Cənub-Şərqi ABŞ vətəndaşlarıdır və Konfederal Amerika ideyasına könül veriblər. Seçkilərin nəticələri elan olunandan sonra ABŞ Konqresini basan Donald Tramp tərəfdarlarının qaldırdığı Konfederativ Amerika bayraqları da bundan xəbər verirdi.

Xatırladaq ki, Konfederal Amerika düşüncəsi 1861-cı ildə ortaya çıxıb və 5 il vətəndaş müharibəsinə səbəb olub. Konqres basqınında qaldırılan Konferedal bayrağının tarixi köklərinə nəzər salsaq, görərik ki, onun irqçiliklə birbaşa əlaqəsi var. Belə ki, 19-cu əsrin ortalarında ABŞ-ın cənub-şərq hissələrində iri fermer təsərrüfatlarının üstünlük təşkil edirdi. Bu təsərrüfatlarda pambıq, tütün və şəkər qamışı yetişdirilir və lazımi işçi qüvvəsi Afrikadan gətirilən qara mənşəli kölələr tərəfindən təmin edilirdi.

ABŞ-ın digər bölgələrində isə iqtisadiyyat sənayeyə yönəlmişdi. Kapitalist münasibətlərinin formalaşması həmin əyalətlərdə köləliyin ləğvini tələb edirdi. Ölkənin qərb hissəsində yeni ştatlar qurulur və bu yeni əyalətlərin əksəriyyəti də köləliyi qadağan edən qanunlar hazırlanırdı. Bu tendensiya şərq vilayətlərində növbənin onlara da gələcəyinə dair ciddi narahatlıq doğururdu. 1861-ci il Abraham Linkoln da məhz belə bir zamanda köləliyin ləğvi platforması ilə seçkilərinə qatılmış və qalib gəlmişdi. Köləliyin ləğvini istəməyən cənub ştatları bu hadisədən sonra ABŞ-dan ayrılmaq qərarı vermişdilər. 11 ştatı özündə birləşdirən Amerika Konfederasiyası 5 il Federal hakimiyyətlə döyüşdükdən sonra məğlub oldu və Linkolnun quldarlığın ləğvi qanununu qəbul etmək məcburiyyətində qaldı.

Fəqət köləlik kağızlarda ləğv olunmuşdu. Beyinlərdə bu və ya digər formalarda indiyədək gəlib çıxıb. Təsəvvür edin ki, Trampdan əvvəl prezident seçilən Obama 250 ildən çoxdur köləliyi ləğv edən ABŞ-ın ilk zənci dövlət başçısıdır.

Trampın ən çox səs aldığı ştatlara baxsaq, 260 il bundan əvvəlki müstəqilliyini elan edən Şərq əyalətlərinin böyük əksəriyyətinin ona səs verdiyini görə bilərik. Keçmiş Amerika Konfederasiya üzvlərindən yalnız Corciya Trampa yox, Baydenə səs verib.

Tramp mühafizəkarlığı öz fəlsəfi düşüncəsinə görə, keçmiş konfederalçılardan daha müasir və geniş şaxəli prinsiplərə söykənir. Onun fikrincə, ABŞ-dakı qlobalist sənayeçilər ölkənin hərbi qüdrətindən dünyanı fəth etmək üçün yararlanırlar. Bütün bu fəthlərin ağrısını isə sadə amerikalılar çəkir.

Ən pisi odur ki, ABŞ sənayeçiləri artıq öz təsərrüfatlarını da ucuz işçi qüvvəsi olan başqa ölkələrə, xüsusilə Çinə və digər Uzaq Asiya ölkələrinə daşıyırlar. Nəticədə ABŞ-da işsizlərin sayı durmadan artır, iqtisadiyyat çökür və qlobal iqtisadi rəqabətdə öz hegemon mövqeyini itirir.

Trampın 4 illik hakimiyyəti dövründə yürütdüyü bir sıra iqtisadi siyasətlər ABŞ-ın əvvəlki iqtisadi gücünü bərpa etməyə hesablanmışdı. Mütəxəssislərin fikrincə, böyük ölçüdə öz hədəfini reallaşdırmışdı da. Di gəl ki, hakimiyyətinin son ilində koronavirus pandemiyası yayıldı və Trampın qazandığı bütün nailiyyətlər pandemiyanın qurbanı oldu.

Tramp və onun tərəfdarları ABŞ iqtisadiyyatını yenidən darmadağın edən koronavirusun belə, qlobal sənayeçilərin milli iqtisadi dəyərlərin müdafiəçilərindən aldıqları qisas kimi qiymətləndirirlər və bunu öz milli qəhrəmanlarına qarşı qurulmuş təxribat hesab edirlər. “Təbii ki, bu təxribatda ABŞ-ın əsas rəqibi olan Çin də qlobal sənayeçilərlə bir yerdədir”,-Respublikaçı elektorat arasında bu düşüncə getdikcə daha çox yayılmağa başlayır.

Maraqlıdır ki, bir çoxlarımıza axmaq kimi təqdim edilən Trampın düşüncələri ABŞ-da hər keçən gün daha çox tərəfdaş toplayır. Hətta ölkədə “Trampizm” ideologiyası deyilən düşüncə tərzinin formalaşdığını belə irəli sürən mütəxəssislər var. Odur ki, Trampın Baydenin andiçmə mərasiminə qatılmaması mübarizəsinə saraydan kənarda davam etdirəcəyinə vurulmuş eyham kimi də dərk olunur. Mübarizənin eyni templə davam etməsi ölkədə ciddi qütbləşmələrə səbəb ola və irqçi təmayüllərin böyüməsini sürətləndirə bilər.

Heydər Oğuz,
Ovqat.com

Ana səhifəyə qayıt Baxış: 6 116 Tarix: 23-03-2021, 23:02

Abş-da işçi qüvvəsi

Beynəlxalq ictimai-siyasi, elmi nəzəri jurnal / Международный общественно-политический, научно-теоретический журнал / International socio-political, scientific-theoretical journal

10

İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə metodiki yanaşmalar

Şəhriyar Şahkərəmli
Azərbaycan Kooperasiya Universitetinin doktorantı

Giriş
İlk dəfə kadr qiymətləndirməsi ABŞ-da 20-ci əsrin əvvəllərində meydana çıxmışdır. Biznes inkişaf etdikcə yeni metodlar ortaya çıxmağa başladı. Hal-hazırda, Azərbaycan təcrübəsində kadr qiymətləndirməsinin bir neçə onlarla metodu istifadə olunur. Ən çox yayılmış metodlar bunlardır: təsviri, bioqrafik, müsahibə, testləşdirmə, məcburi seçim metodu, standart, özünə hesabat, müstəqil hakimlər, cütlər üzrə müqayisələr.
Bu metodların hamısı ənənəvi adlandırılanlara aiddir və bir sıra əhəmiyyətli çatışmazlıqlara malikdir. Hər şeydən əvvəl, bu həm şirkətin, həm də hər bir işçinin inkişaf potensialı nəzərə alınmadığı zaman ayrıca bir işçinin onun təşkilati rollarından və statusundan kənar qiymətləndirməsidir. Buna görə yerli şirkətlərin bir çox rəhbərləri həm ayrıca işçinin, həm də işçi qrupunun potensialını nəzərə alaraq işçiləri onun həmkarları, tabeliyində olanlar, daha aktiv şəkildə özünü qiymətləndirmə elementlərini qiymətləndirməyə yönəldəcək kadr qiymətləndirməsində yeni metodlar axtarmaqdadırlar.

1. İşçilərin fəaliyyət səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə metodoloji yanaşmalar
Bu gün işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirməyin bir çox üsulları mövcuddur. İşçilərin qiymətləndirilməsi zamanı alınan məlumatların etibarlılığı müxtəlif, tamamlayıcı qiymətləndirmə metodlarından istifadə etməklə əldə edilir: nə qədər çox metod iştirak edirsə, işçi daha əhatəli və dərin qiymətləndirilir.
Kadr metodlarının vahid təsnifatı mövcud deyil. Onlar müxtəlif xüsusiyyətlərə görə təsnif edilirlər, nəticədə eyni metod müxtəlif qruplara aid ola bilər.
Ümumiləşdirmə və təqdimatın asanlığı üçün onları iki meyara görə təsnif etmək qəbul edilmişdir:
1. Attestasiya prosesində kəmiyyət qiymətləndirməsindən istifadə imkanına görə, keyfiyyət, kəmiyyət və kombinə edilmiş qiymətləndirmə metodlarını ayırırlar.
2. İşçinin keyfiyyətinin inkişaf səviyyəsini qiymətləndirmə metodlarının istiqamətinə (məzmununa) görə birbaşa və dolayı qiymətləndirmə metodları fərqləndirilir.
Birbaşa qiymətləndirmə metodları adi şəraitdə işçinin fəaliyyətinin nəticələrini qiymətləndirməyə yönəldilmişdir və işçinin attestasiya prosedurunda iştirak etməsini tələb etmir. Dolayı və ya vasitəli metodlar xüsusi yaradılmış şərait və vəziyyətlərdə fəaliyyətin nəticələrini qiymətləndirir. Bu zaman işçi qiymətləndirmə prosedurunda iştirak edərək təklif olunan vəziyyətə fəal şəkildə qoşulur.
Alınan materialın təhlili və emal mərhələsində əldə edilən məlumatların etibarlılığı və təmsilçiliyi müəyyən edilir və sonra onların kəmiyyət emalı aparılır. Tədqiqatın məqsədindən asılı olaraq ilkin məlumatlar qruplaşdırılır, məsələn, peşə, yaş, cins, iş təcrübəsi, iş, məişət şəraiti və s. üzrə.
İnsan resurslarının idarə edilməsi metodları heyətin (işçilərin), sahibkarların (mülkiyyətçilərin) işini aktivləşdirən, həmçinin hədəflərinə çatmaq üçün insan resurslarının ehtiyatını təşkil edən vasitələrin məcmusudur.
İstifadə olunan metodlar təşkilatın quruluşuna, işçilərin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə, qiymətləndirmə qarşısında duran məqsədlərə uyğun gəlməli, sadə və başa düşülən olmalı, kəmiyyət göstəricilərinin istifadəsini təmin etməli (optimal 5-6) və yazılı və şifahi tapşırıqları birləşdirməlidir.
Effektiv qiymətləndirmənin əsas prinsiplərinə işin yaxşılaşdırılmasına yönəlik; hərtərəfli hazırlıq; məxfilik; işin nəticələrinin (və ya sınaqdan keçirilməsinin), insanın işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin, onların vəzifəyə uyğunluğunun, gələcəyə dair perspektivlərinin hərtərəfli və qərəzsiz müzakirəsi; tərif və tənqidin ağlabatan birləşməsi; meyarların etibarlılığı və vahidliyi, metodların etibarlılığı daxildir.
Qiymətləndirmə metodları ənənəvi və qeyri-ənənəvi metodlara bölünür. Birincisi təşkilati kontekstdən kənar fərdi işçiyə yönəldilir və rəhbərin və ya başqalarının subyektiv rəyinə əsaslanır. Bu gün işçilərin müəyyən bir fəaliyyətin imitasiyası nəticəsində özlərini və bacarıqlarını tam şəkildə ortaya qoya bildikləri qrup qarşılıqlı əlaqələri çərçivəsində qiymətləndirilmələrinə əsaslanan qeyri-ənənəvi metodlar getdikcə daha geniş şəkildə tətbiq olunur. Bu, bütövlükdə qrupun nailiyyətlərini, eyni zamanda subyekt tərəfindən yeni bacarıqların inkişaf etdirilməsi və mənimsəməsi dərəcəsini nəzərə alır.
Dəqiqlik, obyektivlik, sadəlik və anlaqlıq baxımından bərabər balanslaşdırılmış qiymətləndirmə sistemini yaratmaq çox çətindir, buna görə də bu gün hər birinin öz üstünlükləri və çatışmazlıqları olan bir neçə növ işçilərin qiymətləndirmə sistemi mövcuddur.
Bundan əlavə, seçimin müxtəlif mərhələlərində namizədlərin (potensial işçilərin) qiymətləndirilməsi ilə təşkilat işçilərinin qiymətləndirilməsi arasında fərq qoyulmalıdır. Əslində bu iki qiymətləndirmə növü bir-birindən az fərqlənir. Bu fərqlər daha çox qiymətləndirmə prosedurlarının hazırlanması və aparılması şəklindədir. Bu hadisənin çox semantik məzmunu təxminən eyni olaraq qalır. Namizədləri və artıq işə qəbul olunmuş işçiləri qiymətləndirmək üçün eyni üsul və vasitələrdən, yalnız onların dəstlərini dəyişməklə istifadə edilə bilər. İşçiləri qiymətləndirmə tədbirlərinin təşkilinə yanaşmaya gəlincə, burada həqiqətən fərqlər var. Başlıcası və əsas odur ki, təşkilatın işçilərinin qiymətləndirilməsi mütəmadi olaraq aparılır. Təşkilatda vakansiya yarandıqda və kadr xidməti bu vəzifəni bağlamaq üçün uyğun bir namizəd seçdikdə namizədlər qiymətləndirilir [1, s. 59-65].
İşçilərin qiymətləndirilməsi sahələrindən biri də işçilərin fəaliyyətidir.
Bu məlumat: bu və ya digər işin nə qədər yaxşı, keyfiyyətli və vaxtında başa çatdığını; istehsal prosesində istifadə olunmayan müəyyən xərclərin nə qədər özünü doğrultduğunu müəyyənləşdirmək kimi idarəetmə vəzifələrinin həllində istifadə edilə bilər. Kadrların qiymətləndirilməsi nəticəsində işçi tərəfindən işin nə dərəcədə yaxşı yerinə yetirildiyini görmək olur, bu da menecerə stimullaşdırma (maddi və ya mənəvi), kadr köçürmələri, kadr hazırlığı ilə bağlı qərar qəbul etməyə imkan verir.
Adətən, bu cür yanaşmalar idarəetmə fəaliyyətinin qiymətləndirmələri kontekstində istifadə olunur, lakin yanaşma istənilən əmək fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər.
Yayılma nöqteyi-nəzərinə uyğun olaraq idarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyi idarəetmənin nəticələri ilə bu nəticələrin əldə edilməsinə xərclənən resursların müqayisəsinin nəticəsidir. Səmərəliliyi müxtəlif cəhətlərdən müəyyən etmək olar – parametrləri daha əvvəl qurulmuş planlaşdırılan nəticələrin yerinə yetirilmə dərəcəsi kimi; başqa bir dövr və ya işçilərin fəaliyyəti ilə müqayisə baxımından.
İşçilərin qiymətləndirilməsinə nəzəri yanaşmaları təhlil edərək qeyd etmək lazımdır ki, İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi təşkilat rəhbəri tərəfindən düzgün və effektiv qərarlar qəbul etmək baxımından zəruri idarəetmə vasitəsidir, həmçinin təşkilatın ən vacib resurslarından biridir. Həm də bu təşkilatda işçilərin fəaliyyətinin forma və məzmunu və buna görə bazarda rəqabət qabiliyyəti bu resursu nə dərəcədə düzgün idarə etmələrindən asılıdır.
Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, tabeliyindəki şəxslərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi rəhbərin gündəlik fəaliyyətinin əsas elementlərindən biridir. Qiymətləndirmənin aparılması zamanı 3 əsas sahə fərqlənir: fəaliyyətin (əməyin) qiymətləndirilməsi, ixtisaslaşmanın qiymətləndirilməsi, şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirmə sisteminin hazırlanması hədəflərin müəyyənləşdirilməsi və vəzifələrin qoyulması, meyarların seçilməsi ilə başlayır. Meyarları müəyyənləşdirdikdən sonra, hər meyar üçün alətlər dəstini formalaşdırmaq, yəni qiymətləndirmə metodlarını müəyyənləşdirmək lazımdır. Qiymətləndirmə aparmaq üçün bir çox metod və alətlər mövcuddur, buna görə də onları seçərkən qiymətləndirmənin nəticələrini hansı suallara cavab vermək üçün istifadə edəcəyini aydın şəkildə anlamaq lazımdır. İdeal olaraq, qiymətləndirmənin nəticələrinə görə, rəhbər öz suallarına cavabları görməlidir: kimə və harada irəli çəkmək, kimə və nəyi öyrətmək, hansı problemlər var, onunla nə etmək və bu nə qədərə başa gələcək.
İşçilərin qiymətləndirilməsində 3 mərhələ fərqləndirilir: qiymətləndirməyə hazırlıq, onun dərhal icrası və yekun vurulması. Beləliklə, təşkilatda qurulmuş işçilərin qiymətləndirmə sistemi insan resurslarının idarə edilməsinin səmərəliliyini artırmaq qabiliyyətindədir.
Ümumiləşdirmə və rahatlıq üçün metodlar iki əlamətə görə təsnif edilir:
Attestasiya prosesində kəmiyyət qiymətlən­dirməsindən istifadə imkanına görə (keyfiyyət, kəmiyyət və kombinə olunma);
İstiqamətə görə – birbaşa və dolayı.
İstifadə olunan metodlar mütləq təşkilatın strukturuna, işçilərin fəaliyyətinin xarakterinə uyğun olmalıdır, sadə və başa düşülən olmalıdır.
Heyəti qiymətləndirərkən, fəaliyyətin səmərəliliyi vacibdir. Kadrların işinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi təşkilatın təşkilati, iqtisadi, sənaye, intellektual potensialının təhlilinə imkan verir. Fəaliyyət göstəriciləri arasında son nəticəni əldə etmək üçün istifadə olunan vaxt ehtiyatının miqdarı təşkilatın fəaliyyətinin nəticələri və işçilərin əməyinin nəticələri ilə əlaqələndirilir. Effektivlik amilləri rəhbərin tabeçiliyində olanla fərdi psixoloji uyğunluğu ilə də bağlıdır. Səmərəlilik amili təşkilat komandasının əziyyətli və peşəkar işinin nəticəsidir.

2. Müəssisələrin işçilərinin səmərəliliyini və keyfiyyətini qiymətləndirmə metodlarının təhlili
Menecment və kadrların idarə edilməsi sahəsində tanınmış tədqiqatçılar (E.A. Borisova, M. B. Kurbatova, M.I. Magura, R.A. Tolmaçev, V.E. Xrutski və başqaları) öz əsərlərində qiymətləndirmənin bir çox metodlarını nəzərdən keçirirlər, bunlar arasında: sıralama, müşahidə, sertifikatlaşdırma, imtahan, sorğu, test, davranış münasibətlərinin reytinq cədvəli metodu (BARS), davranış üzərində müşahidə səviyyəsinin qiymətləndirmə şkalası metodu (BOS), 360° qiymətləndirmə, situasiya problemlərinin həlli, qiymətləndirmə mərkəzi metodu, yazılı xüsusiyyətlər metodu, məqsədlər üzrə idarəetmə (MBO), özünü qiymətləndirmə və s.
Öz növbəsində, işçilərin əsas ehtiyaclarının təhlili zamanı əldə edilən məlumatları nəzərə alaraq onların qiymətləndirilməsi metodlarının seçimi təşkilatda qiymətləndirmə prosedurunun həyata keçirilməsinin effektivliyini artırmağa imkan verir.
K. Alderfer, F. Herzberg, S. Jevons, D. MakKlelland, J. MakKullox, A. Marshall, A. Maslou tərəfindən ehtiyac duyulan məşhur nəzəriyyələrin təhlili göstərdi ki, yalnız B.M. Genkin tərəfindən formalaşdırılan ehtiyacların ümumi nəzəriyyəsinin [2, s. 39] əsasında bir sıra aksiomalar (tələblər) vardır ki, bunlardan məmnunluq tələbat nəzəriyyəsinin həqiqiliyini tanımaq üçün zəruri faktdır:
– dolğunluq aksioması (insanın bütün ehtiyaclarını nəzərə alaraq);
– fərdilik aksioması (fərdi insanın ehtiyaclarına uyğunluq);
– dinamiklik aksioması (ehtiyacların formalaşması prosesinin görünməsi, onlar arasındakı münasibətlər və bir ehtiyacdan digərinə keçid).
B.M. Genkin öz əsərlərində qeyd etdiyi kimi bu tələblərə uyğunluğu təmin etmək üçün əvvəlcə insanın ehtiyaclarını iki qrupa bölmək lazımdır:
– mövcudluq ehtiyacları: fizioloji, təhlükəsizlik;
– özünü reallaşdırma ehtiyacları (həyat məqsədlərinə çatmaq).
Təbii məmnuniyyət həddinə çatan, son hədd faydalılığı qanunlarına tabe olan mövcudluq ehtiyaclarından fərqli olaraq, özünü reallaşdırma ehtiyacları məhdud deyil və insanın həyatı boyu dəyişə bilər. Fərqli məmnuniyyət səviyyələrini nəzərə alaraq mövcudluq ehtiyaclarının tərkibi hər kəs üçün təxminən eynidir, özünü reallaşdırma ehtiyacları təşkilatın hər bir qrup işçisi üçün (və çox vaxt hər bir fərdi işçi üçün) fərqlidir.
Əsas ehtiyaclarının təhlili zamanı əldə edilən məlumatları nəzərə alaraq işçilərin qiymətləndirilməsi metodlarının seçimi təşkilatda qiymətləndirmə prosedurunun həyata keçirilməsinin effektivliyini artırmağa imkan verir. S.İ. Ojeqova görə, “metod” termini nəzəri tədqiqat və ya hansısa bir şeyin praktik həyata keçirilməsi üsulu deməkdir. [3, s. 300].
XX əsrin elm və təcrübəsinin nailiyyətləri, təşkilatın mövcud kadr idarəetmə sisteminin vəziyyətini, yeni idarəetmə sistemlərinin qurulması, əsaslandırılması və tətbiq edilməsi üsullarını öyrənmək üçün müxtəlif metodlar müəyyən etmişdir.
Daha məşhur və effektiv olanlara aşağıdakılar daxildir.
Sistemli təhlil. Bu metod kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi problemlərinin həllinə sistematik yanaşma üçün metodiki vasitədir.
Parçalanma üsulu mürəkkəb hadisələri daha sadə hadisələrə ayırmağa imkan verir. Elementlər nə qədər sadə olsa, təşkilatın mahiyyətini bir o qədər daha yaxşı öyrənmək olar. Məsələn, işçilərin idarəetmə sistemi alt sistemlərə, alt sistemlər funksiyalara, funksiyalar prosedurlara, prosedurlar əməliyyatlara bölünə bilər. Parçalandıqdan sonra bütövlükdə işçilərin idarəetmə sistemini yenidən yaratmaq, parçalanmışları sintez etmək lazımdır.
İşçilərin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsinin ekspert-analitik metodu bu prosesə yüksək ixtisaslı kadr idarəetmə mütəxəssislərinin və idarəetmə heyətinin cəlb edilməsinə əsaslanır. Bu metoddan istifadə edərək, kadr idarəetməsinin təkmilləşdirilməsinin, təhlilin nəticələrinin və çatışmazlıqların səbəblərinin qiymətləndirilməsinin əsas istiqamətləri müəyyənləşdirilir. Bununla birlikdə, mütəxəssislərin ümumi qiymətləndirmə meyarlarına sahib olmaması səbəbindən həmişə yüksək dəqiqlik və obyektivlik olmur. Bu üsul çox addımlı müayinə zamanı daha effektiv olur.
Normativ metod ən effektiv sayılır və praktikada daha çox istifadə olunur. Bu, normativlər sisteminin tətbiqini nəzərdə tutur ki, bu da aşağıdakıları müəyyən edir: işçilərin idarə edilməsi üzrə funksiyaların tərkibi və məzmunu; funksiyalar üzrə işçilərin sayı; təşkilat mədəniyyətinin növü; bütövlükdə təşkilatın idarəetmə aparatının və işçilərin idarəetmə sisteminin qurulması meyarları (idarəetmə norması, funksiyaların mərkəzləşdirmə dərəcəsi, idarəetmə mərhələlərinin sayı, əlaqələrin sayı, bölmələrin ölçüsü, bölmələrin tabeçiliyi və qarşılıqlı əlaqəsi, təşkilatın işçilərinin idarəetmə rəhbəri və mütəxəssislərinin əməyinin bölgüsü və kooperasiyası).
Oxşarlıq metodu işçilərin idarə edilməsi prosesində daha geniş istifadə olunur. O, bənzər (oxşar) iqtisadi və təşkilati xüsusiyyətləri olan işçilərin fəaliyyət göstərən idarəetmə sistemlərində özünü doğrultmuş təşkilati formaların tətbiqindən ibarətdir. Bu metodun mahiyyəti standart həllərin (məsələn, işçilərin idarə olunması üzrə tipik təşkilati struktur) hazırlanmasından və onların tətbiq olunması sərhədləri və şərtlərini müəyyənləşdirməkdən ibarətdir.
Morfoloji təhlil metod olaraq, işçilərin idarə edilməsinin ayrı-ayrı funksiyalarının həyata keçirilməsi üçün təklif olunan təşkilati qərarların hər növ birləşməsinin öyrənilməsi vasitəsidir. Bu metodun məzmunu ondan ibarətdir ki, mürəkkəb bir tapşırığı daha asan olmaqla ayrıca həll etmək məqsədilə kiçik alt bölmələrə ayırmaqdır. Mürəkkəb bir problemin həlli alt problemlərin həllindən ibarətdir.
Funksional dəyər təhlili metodu. İşçilərin idarə edilməsi sisteminin təhlilinin ən böyük effekti və keyfiyyəti kompleks metodlar sistemi tətbiq edildikdə əldə edilir. Bu, hər tərəfdən təkmilləşmə obyektinə baxmağa imkan verir ki, bu da hansısa bir təhlil metodundan istifadə edərkən, hətta bəzi hallarda özünü müsbət göstərsə də mümkün olan səhv hesablamaların qarşısını almağa kömək edir. Bu təhlil metodu ən universaldır və dünya miqyasında işçilərin idarəetmə təcrübəsində kifayət qədər geniş yayılmışdır. Onun həyata keçirilməsi zamanı o, metodlar sistemini tətbiq etməyə imkan verir.
Funksional-dəyər təhlili (FDT), səmərəli idarəetmə metodlarının seçimi əsasında idarəetmə xərclərinin azaldılması ehtiyatlarının tapılmasına və ən yaxşı istehsal-kommersiya nəticələrinin əldə edilməsinə yönəldilmiş təşkilatın idarəetmə heyətinin funksiyalarının texniki-iqtisadi tədqiqat metodudur.
Beləliklə, yuxarıda göstərilən işçilərin idarə edilməsi metodları təşkilatın işçilərinin qiymətləndirməsinin ayrı-ayrı elementləri kimi deyil, onların işlərində səmərəli istifadə edilə bilən mövcud metod və sistemlərin sintezindən istifadənin zəruri sistemi kimi qəbul edilə bilər.

3. İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi metodologiyası
İşçilərin qiymətləndirməsinin əsas elementləri qiymətləndirmə obyekti, subyekti, predmeti və vasitələridir. Qiymətləndirmə müəyyən bir etalonla müqayisə əsasında aparılır, alınan məlumatların müvafiq kadr idarəetmə məqsədləri üçün toplanması, işlənməsi və tətbiqi mərhələli, sistemli prosesi nəzərdə tutur.
Müasir təşkilatlarda kadr qiymətləndirmə vasitələrində xüsusi hazırlanmış mütəxəssislər tərəfindən istifadə olunan metodlar, metodika və texnologiyalar mövcuddur.
Azərbaycan təşkilatlarında, işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin ənənəvi metodu attestasiyadır. Bir neçə onilliklər əvvəl, iri Qərb şirkətləri korporativ idarəetmənin yeni prinsipləri və standartlarını və onlara bağlı işçiləri qiymətləndirmə metodlarını tətbiq etməklə Azərbaycan bazarına çıxmağa başladılar.
Onlardan əsaslarını nəzərdən keçirək: məqsədlərə görə idarəetmə, effektivliyin idarə edilməsi, qiymətləndirmə mərkəzi, 360 dərəcə metodu, ekspress qiymətləndirmə.
Məqsədlərə görə idarəetmə (Mİ) – Management by objectives (MBO). Məqsədlərə görə idarəetmə üsulu 1954-cü ildə ortaya çıxıb. Metodun müəllifi P. Drukerdir. Metodika təşkilat daxilində biznes prosesində kadr idarəçiliyini təmsil edir və standart metodlardan istifadə edərək işçiləri idarə etməyə imkan verir (iş ciddi şəkildə vəzifə və ya digər təlimatlar çərçivəsində yerinə yetirilir) və iki metoda güvənir [4]:
1) düzgün hədəf təyin etmə (təşkilatın mənfəət əldə etməsi);
2) vəzifələrin düzgün qoyulması:
– birdəfəlik vəzifələr (bir dəfə yerinə yetirilir, sonunda icra rəhbər tərəfindən təsdiqlənməsini tələb edir);
– funksional (vəzifə təlimatına uyğun olaraq vaxtaşırı yerinə yetirilir).
Bu qiymətləndirmə işçi və onun birbaşa rəhbərliyi tərəfindən tapşırıqları birgə təyin etmək və sonra hesabat dövrü başa çatdıqdan sonra tapşırıqların nəticələrini qiymətləndirməklə aparılır (adətən o maliyyə ilinə təsadüf edir). Sistem təşkilatın bütün vəzifələrinə tətbiq edilə bilər.
Tapşırıqların siyahısını tərtib etmək üçün iki seçim var: rəhbər tabeçiliyin iştirakı olmadan tapşırıqlar tərtib edir; tapşırıqların işçiyə çatdırılması prosesində onların düzəldilə biləcəyi müzakirə aparılır; rəhbər və tabeliyində olanlar tapşırıqları müstəqil müəyyənləşdirir, sonra görüş zamanı onları əlaqələndirir. Aşağıda qarşıya qoyulan tapşırıqların həyata keçirilməsinin meyarları müəyyən edilmişdir.
Hesabat dövrünün sonu işçi və rəhbərin hər bir konkret tapşırığın uğurunu müəyyənləşdirməsi, uğurlu və uğursuz həyata keçirilməsinin səbəblərini tapmaq, işin keyfiyyətini yüksəltməyə yönəlmiş təkliflər hazırlamaq və təqdim etmək üçün qiymətləndirmə müsahibəsi ilə müşayiət olunur. Qiymətləndirmə haqqında qərar çox vaxt ümumi qərar sayılır; mübahisəli məsələlərdə prioritet rəhbərə verilir və ya üçüncü tərəf daha yüksək rəhbərliyin rolunda cəlb edilir.
Mİ metodu ilə qiymətləndirmənin nəticələri əmək haqqının yenidən nəzərdən keçirilməsinə, mükafatların ödənilməsinə təsir göstərir; qeyri-maddi motivasiya baş verir (fəxri adların verilməsi, diplomlarla təltif olunması və s.).
Bu metodikanın üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir: işçinin işə başlamazdan əvvəl müvəffəqiyyət meyarlarını başa düşməsi, işin müddətinə görə metodun optimallığı, görünən əks əlaqə elementlərinin mövcudluğu.
Mİ metodunun çatışmazlıqları subyektiv qiymətləndirmədir, çünki yerinə yetirilən tapşırıqlar adətən bir şəxs – rəhbər tərəfindən qiymətləndirilir.
Səmərəlilik İdarəetməsi (Sİ) – PerformanceManagement (PM).1980-ci ildə yaradılan bu metodika iş nəticələrinə əlavə olaraq işçilərin səriştələrini, şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün lazım olan fərdi keyfiyyətləri qiymətləndirir. Bu metoddan istifadə edərək, karyeranı daha da yüksəltmək üçün işçilərin inkişaf sahələrini müəyyənləşdirmək mümkündür. Metod menecer və tabeçiliyin qarşılıqlı əlaqəsinə əsaslanır.
Əvvəlki metoddan fərqli olaraq, nəzərdən keçirilən metod yalnız nəticələri deyil, həm də işçilərin səriştələrini (qarşıya qoyulmuş məqsədə çatmaq üçün lazım olan şəxsi keyfiyyətləri) qiymətləndirir.
Vəziyyətindən asılı olmayaraq bu qiymətlən­dirmədə təşkilatın bütün heyəti iştirak edir. Metodikanın mahiyyəti nəzarətdə deyil, rəhbər və tabe olanlar arasındakı əməkdaşlıqdadır (əks əlaqə formal olaraq edilə bilər – ildə bir neçə dəfədən sonsuzluğa – qeyri-rəsmiliyə qədər). Tapşırıqları və yekun müsahibəni təyin edən nəzarət görüşü ildə bir dəfə keçirilir, ildə bir neçə dəfə, mövcud çatışmazlıqları aradan qaldırmaq üçün aralıq görüşlər keçirilir.
Yekun müsahibə iş nəticələrinin qiymətlən­dirilməsini, inkişaf sahəsini müəyyənləşdirir, təlim planı və karyera inkişafı tərtib olunur. Mİ-də olduğu kimi, vəzifələrin formalaşdırılması və onların icrasının qiymətləndirilməsi rəhbər və işçi tərəfindən birgə həyata keçirilir.
Sİ metodu ilə qiymətləndirmənin nəticələri: əmək haqqının yenidən nəzərdən keçirilməsinə, mükafatların ödənilməsinə, tabeçiliyə dair təlim planının hazırlanmasına, karyera yüksəldilməsinə, kadr ehtiyatına daxil edilməsinə təsir göstərir.
Sİ metodikasının aşağıdakı üstünlüklərini ayırd etmək olar: işçinin qiymətləndirilməsi meyarlarının şəffaf təqdimatı, kadr hazırlığı və inkişafına istiqamətləndirmə və il ərzində işçidən əks əlaqə alınması.
Bu metodun nöqsanı qiymətləndirmənin həyata keçirilməsi üçün böyük ilkin iş və böyük vaxt xərcləridir. Sİ metodikası yaxşı inkişaf etmiş korporativ mədəniyyətə sahib olan təşkilatlarda mümkündür.
Qiymətləndirmə mərkəzi (qrup və fərdi). 20-ci əsrdə ən uğurlu kadr idarəetmə metodikası hesab olunur. Azərbaycanın biznes mühitində qavranmaq üçün Assessment Center metodikasının İngilis dili adı “qiymətləndirmə mərkəzi” olaraq tərcümə olunur. Erkən mərhələlərdə bu üsul əsas vəzifələrə müraciət edənləri seçmək üçün istifadə edilmişdir. Sonrakı dövrdə metodun əhatə dairəsi xeyli genişləndi. Hal-hazırda “qiymətləndirmə mərkəzi” aşağıdakı məqsədlər üçün tətbiq edilir:
– işçinin peşə təcrübəsinin tətbiq olunduğu vəzifənin ideal səriştəlik modelinə uyğun olub olmadığını müəyyən etmək üçün;
– işçilərin karyera yüksəltmə qabiliyyətini müəyyən etmək üçün;
– şirkətin kadr ehtiyatını formalaşdırmaq;
– işçilərin fərdi ixtisas artımı proqramlarını tərtib etmək.
Bu metoddakı səriştəlik, iş yerində hədəflərə çatmağa yönəlmiş keyfiyyətlər (bacarıqlar, vərdişlər) məcmusudur. Qiymətləndirmə mərkəzi metodundan istifadə etməklə işçilərin uyğunluğunu yoxlamağın xüsusiyyəti insanın potensial qabiliyyətinin müəyyənləşdirilməsidir, lakin onun əvvəlki xidmətlərinin qiymətləndirilməsi deyil. “Qiymətləndirmə Mərkəzi” – parametrləri yetkinlik modeli ilə qurulan insanın peşə sahəsindəki müvəffəqiyyətini təyin edən kompleks prosedurlardır. Yoxlama təlimləri fərdi dərslər, işgüzar oyunlar, dialoqlar, situasiya tapşırıqları və digər tapşırıqlar şəklində hazırlanır.
Kadrların yoxlanılması metodunun ənənəvi variantda tətbiqi təxminən iki gün çəkir. Tapşırıqlar şirkətin bir neçə işçisi və ya oxşar şərtlərdə təyin olunan vəzifəyə namizədlər tərəfindən həyata keçirilir. Mütəxəssislər yoxlanılanların davranışlarını müşahidə edirlər, daha çox şəffaflıq üçün tapşırıqların tamamlanması prosesinin çəkilməsinə icazə verilir.
Qiymətləndirmə mərkəzinin prinsipinə əsasən, test tapşırığının 5-dən çox səlahiyyət yoxdur. İdeal olaraq, bir tapşırığın 3 səlahiyyəti vardır. Müşahidələr nəticəsində mütəxəssislər sınaqdan keçmiş işçilərə (vəzifəyə iddia edənlərə) qiymət verirlər. Son nəticələr müşahidəçilər arasında müzakirə, razılıq və qərardan sonra açıqlanır.
Qiymətləndirmə mərkəzi metodunun quruluşu maliyyə və vaxt şərtləri nəzərə alınmaqla təşkilatın tələblərinə uyğun olaraq hazırlanır. Bu metodun əsas komponenti işgüzar oyundur. O, funksional vəzifəyə xas olan, səlahiyyətləri qiymətləndirilən biznes vəziyyətlərini təmsil edir.
İşgüzar oyunlar üçün aşağıdakılar xasdır:
– vəziyyətin həyatiliyi;
– oyunun mahiyyəti olan tapşırıqların və fəaliyyətlərin təkrarlanması;
– münaqişənin olması;
– gizli ehtiyatlardan istifadə etmək imkanı.
Biznes halları insanın kollektivdə işləmək qabiliyyətini, münaqişə vəziyyətlərindən ləyaqətlə çıxmaq və onun peşə bacarıqlarına uyğun vəzifə tutmaq (iddia etmək) qabiliyyətini müəyyənləşdirir.
Metodda iştirak edənlərin liderlik bacarığı, nəticə əldə etməyə aparan həllər tapmaq bacarığı da qiymətləndirilir. Bundan əlavə, tapşırığın hər mərhələsi üçün vaxt planlaşdırma qabiliyyəti sınanır.
İşgüzar oyunun mahiyyəti müxtəlif vəziyyətlərdə davranış xüsusiyyətlərinin oxşarlığının fərz edilməsidir, yəni işçinin oyundakı davranışı real həyatda insanın davranışına bənzəyəcəkdir. İşgüzar oyunu işçinin keyfiyyətlərini qiymətləndirmək, lazımi bacarıqları yetişdirmək və inkişaf etdirmək üçün istifadə olunur.
Texnologiyanın inkişafı namizədlərin və ya işçilərin səlahiyyətlərini qiymətləndirməyə imkan verən çox sayda yeni tapşırıqların ortaya çıxmasına səbəb oldu.
Qiymətləndirmə mərkəzi metodu qiymətlən­di­ricilərin fərqli rollarını nəzərdə tutur: müşahidəçi, aparıcı, proqram tərtibçisi, idarəçi, tapşırıq tərtibçisi və rol oyunçusu. Praktikada bir işçi fərqli rol oynayır. Qiymətləndirmə mərkəzinin aparılması mərhələləri.
1. Qiymətləndirmə mərkəzinin hazırlanması.
2. Qiymətləndirmə tədbirlərinin aparılması.
3. Hesabatların formalaşması.
4. Qiymətləndirmə mərkəzinin nəticələri barədə rəy.
Baxılan metod özünü işçilərin təlimində güclü stimullaşdırıcı amil kimi müəyyən etmişdir. Fərdi yanaşma respondentlərin davamlı təhsildə maraqlarını müəyyənləşdirir. Qiymətləndirici, öz növbəsində, işçiyə gizli potensialı və potensial böyümə sahələrini göstərə bilər.
Konkret tapşırıqlar altında kadr səlahiyyətlərini qiymətləndirmək üçün hazırlanmış meto­da baxaq. Metodda davranış müsahibəsi, həm­çi­­nin qiymətləndirilmiş səlahiyyətlər dəsti üçün xüsusi olaraq hazırlanmış hallar ola bilər. Qiymət­lən­­dirmə mərkəzinin tərkibi onun aparılması məqsədi ilə müəyyən edilir. Yüksək vəzifələrə namizəd seçilərkən və top menecerlərin qiymətləndirilməsində müsahibələrə, kadr ehtiyatına yüksəldilməsi üçün işçilərin qiymətləndirilməsinə, işgüzar oyunlara diqqət yetirilir.
Qiymətləndirmə bir neçə istiqamətdə aparılır:
– səriştə modeli hazırlanır (səviyyələr üzrə tərtib olunur);
– seçilmiş səriştələrin təzahür etdiyi işin aparılması: oyunun mövzusu işçinin işinin məzmununa uyğun gələ bilməz. Təlimlər cüt və ya bir qrup şəklində həyata keçirilir, davranış xarici məsləhətçilər, işçilərin idarə heyəti, baş menecerlər tərəfindən izlənilir;
– oyunun nəticələrinə görə hər bir iştirakçı ilə fərdi müsahibə aparılır (zəruri hallarda testlər aparılır);
– ümumi qiymətləndirmə – bütün müşahidəçilər öz fikirlərini bildirirlər, sonra müzakirə gedir;
– qiymətləndirmə mərkəzinin hər bir iştirakçısı üçün əks əlaqə verilir (işgüzar etikaya riayət etmək və iştirakçıların müsbət münasibətini birləşdirmək vacibdir);
– qiymətləndirmə mərkəzinin nəticələri barədə hesabat.
Ölkəmizdə bu metod nisbətən yaxınlarda və məhdud sayda təşkilatlarda istifadə olunur. Qiymətləndirmə mərkəzini aparmaq üçün şirkətə xüsusi məsləhətçi dəvət olunur, bəzi şirkətlər texnologiyanı satın alır və müstəqil qiymətləndirmə mərkəzi aparırlar.
Metodun üstünlükləri – obyektiv qiymətləndirmədir, işçilərin təşkilatın korporativ mədəniyyətinə uyğunluğu aşkar edilir.
Metodun çatışmazlıqları qiymətləndirmə mərkəzinin aparılmasına, öz qüvvəsi ilə onun təşkili üçün texnologiyaların alınmasına yüksək xərclər, qiymətləndirmənin aparılmasına vaxt xərcləri və əks əlaqə zamanı stresin yüksək səviyyəsi.
360 dərəcə metodu. Bəzən bu metodu səriştələr üzrə qiymətləndirmə metodu (işçinin təcrübə, bilik, bacarıqları) adlandırırlar. “360 dərəcə” metodu bir çox yerli şirkətlərdə öz tətbiqini tapıb. Metodun əsas xüsusiyyəti qiymətləndirmənin dörd qrup insan tərəfindən aparılmasıdır: rəhbər, tabeçiliyində olanlar, həmkarlar və ya tərəfdaşlar, habelə işçi özü özünə qiymətləndirmə verir (əgər o, prosedura daxil olarsa).
XX əsrin sonlarında ortaya çıxmış və o, monitorinq texnikasına aiddir. Onun mahiyyəti vəzifənin işçisinin uyğunluğunu müəyyən etməkdir. Bu metod yüksək effektlidir, çünki işçi iş prosesinin bütün iştirakçıları tərəfindən qiymətləndirilir. Bu, şirkətin problemli məsələlərinin peşəkar inkişafı ilə əlaqəli bir çox vəzifəni həll etmək, məsələn, təlimdə ehtiyacları müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Respondentlərin dairəsi istifadə olunan metodun məqsədindən asılı olaraq müəyyənləşdirilir.
Heyətin ekspres qiymətləndirməsi. Qeyri-sabit iqtisadi vəziyyətdə ekspres qiymətləndirmə metodikasından (test, anket, peşəkar tapşırıqlar, müşahidə, müsahibə, rol oyunları) istifadə olunur; bu metoddan istifadə edərkən təşkilatın maliyyə resurslarına və qiymətləndirmə proseduruna ayrılan vaxta qənaət olunur. Heyət ilə işin müxtəlif mərhələlərində tətbiq oluna bilər: vəzifəyə iş axtaranların seçilməsi, karyera yüksəlişinə namizədlərin müayinəsi, attestasiya zamanı və s.
Ekspres qiymətləndirmə aşağıdakıları müəyyən etməyə imkan verir: peşəkar biliklər (bacarıqlar, vərdişlər və s.), ünsiyyət bacarıqlarının inkişaf səviyyəsi, stresə qarşı müqavimət, münaqişə vəziyyətindəki davranış, düşüncə tərzi üstün olan motivasiya xüsusiyyətləri, analitik keyfiyyəti, liderlik bacarığı və idarəetmə bacarığı.
Əvvəllər nəzərdən keçirilmiş metodlarla müqayisədə bu metod əsasən qiymətləndirmənin yalnız mütəxəssis üçün maraqlı olan (və hamısının deyil) aspektləri üzərində aparılması və ya qiymətləndirmənin təsadüfi seçmə yolu ilə aparılması ilə əlaqədar qismən təsəvvür yaradır. Qiymətləndirmə prosedurun aparılmasına vaxt qənaət etməklə öz qeyri-dəqiqliyini qismən ödəyir.
Ənənəvi heyət qiymətləndirmə sistemi attestasiyadır. Azərbaycan təcrübəsində heyətin attestasiyasının üç növü təsdiq edilmişdir: dövlət qulluqçuları, elmi və pedaqoji işçilər və təşkilat işçiləri. Hər bir təşkilatın müəyyən edilmiş qaydada təsdiq edilmiş kadrların attestasiyası ilə bağlı öz Əsasnaməsi olmalıdır; Qaydada prosedurlar və onların həyata keçirilmə qaydası təsvir edilməlidir. Attestasiya bütün işçilər kateqoriyası üçün həyata keçirilə bilər, ya da adi və ya növbədənkənar ola bilər.
Attestasiya işçinin xüsusiyyətlərini qiymətləndirir: ixtisas, praktiki bacarıq və bilik səviyyəsi, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlər. Meyar, qiymətləndiriləcək şəxslərin ixtisas və vəzifələrinin peşə standartıdır.
Attestasiyanın məqsədi: vəzifənin məqsədlərinin şirkətin strateji hədəflərinə uyğunluğunu, həll ediləcək tapşırıqların vəzifənin hədəfinə uyğunluğunu müəyyənləşdirmək, habelə həyata keçirilən prioritet vəzifələri və funksiyaları müəyyənləşdirməkdir.
Metodun üstünlükləri onun incəliyi və komissiya qərarının kollegial olmasıdır. Nöqsanlara aşağıdakılar daxildir: işçilər üçün stres, əməktutumluğu və yüksək vaxt xərcləri, natamam əks əlaqə, keçmişdəki nəticələrin qiymətləndirilməsinə yönəlmə, qiymətləndirmənin nəticələrinə dair qərarlar tam alınmır və ya ümumiyyətlə qəbul edilmir.

Nəticə
Beləliklə, kadr fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi metodologiyasını və xarici təcrübəni nəzərə alsaq görərik ki, Azərbaycan hələ də insan resurslarının idarə edilməsinin konkret sisteminə və ölkəmizin mentalitetinə əsaslanan kadr qiymətləndirməsində ciddi fərqlərə malikdir.
Hal-hazırda kadr qiymətləndirməsi müasir bir şirkətin səmərəli idarə edilməsi üçün ən vacib vasitəyə çevrilir, lakin Azərbaycan şirkətlərində kadr qiymətləndirmə sistemində bir çox problemlər mövcuddur. Azərbaycan təşkilatlarında kadr qiymətləndirmə sistemlərinin daha da inkişaf etdirilməsi qiymətləndirmə, səlahiyyətlərinin genişləndirilməsi, mövcud kadr qiymətləndirmə sistemlərinin nəzərdən keçirilməsi və tamamilə yeni bir səviyyəyə gətirilməsi ilə məşğul olan insanların peşəkarlığının artırılmasını tələb edir.
Azərbaycan şirkətlərində insan resurslarının qiymətləndirilməsi sistemlərini inkişaf etdirmək üçün xarici texnologiyaların tətbiqi mümkündür (xüsusən Qərbi Avropa və Amerika şirkətlərinin təcrübəsi). Azərbaycan şirkətləri üçün kadr qiymətləndirmə sistemlərinin qurulmasında xarici təcrübədən aşağıdakılar tətbiq edilə bilər: qiymətləndirmə prosedurunun diqqətlə planlaşdırılması; kadrların qiymətləndirilməsi sistemi və işçilərin məmnunluğu ilə əlaqədar sorğuların aparılması; qiymətləndirmə metodları toplusunu genişləndirmək (ənənəvi müsahibələrdən kadrların qiymətləndirilməsi üçün daha mürəkkəb inteqrasiya olunmuş metodlara (hədəfin idarə edilməsi, qiymətləndirmə mərkəzi); sübut edilmiş etibarlı qiymətləndirmə metodlarından istifadə (strukturlaşdırılmış müsahibələr və s.); kadr qiymətləndirməsi sahəsində mütəxəssisləri qiymətləndirmə komissiyalarına dəvət etmək (o cümlədən ölkədə işləyən xarici məsləhət agentlikləri tərəfindən); qiymətləndirmənin açıqlığı (qiymətləndirmə qaydaları, nəticələri və nəticələri barədə hər bir işçiyə məlumat vermək); qiymətləndirmə prosedurunun nəticələrinin hərtərəfli təhlili.
Beləliklə, Azərbaycan şirkətlərində idarəetmə işçilərinin iqtisadi təfəkkürünü dəyişdirmək, çox mərhələli qiymətləndirmə sistemini tətbiq etmək, kütləvi çoxtərəfli təlim təşkil etmək, istifadə olunan metodların çeşidini genişləndirmək və milli xüsusiyyətlərə uyğunlaşdırılmış xarici təcrübədən istifadə etməklə işçilərin işgüzar qiymətləndirmələrinin səmərəliliyini artırmaq lazımdır.

Açar sözlər: işçilərin fəaliyyəti, qiymətləndirmə, qiymətləndirmə metodları, səmərəlilik, insan resursları, müəssisə və təşkilatlar.

ƏDƏBİYYAT SİYAHISI
1. Волков, В.Н. Общие вопросы включения образовательных учреждений в независимую систему оценки качества образования // Управление качеством образования: теория и практика эффективного администрирования/ В.Н. Волков. – СПб: Изд-во Эффектико-пресс, 2014. №7. – С. 59-65;
2. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: ИНФРА-М, 2013. – 464 с.;
3. Ожегов, С. И., Шведова, Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова. — 4-е изд., дополненное. — М.: Азбуковник, 1999. — 944 с.
4. Колмачихин, Ю. Н. Мотивация персонала по методу МВО – Управление по целям [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// www.logscm.ru / (дата обращения: 04.10.2018).

Shahriyar Shahkaramli
Doctoral student of Azerbaijan
Cooperation University

Methodological approaches of evaluating
employee performance

Summary
The article examines methodological approaches to assessing employee performance. For this purpose, first of all, methodological approaches to the evaluation of employees performance were considered and methods of evaluating the efficiency and quality of performance appraisal systems in organizations were analyzed. Moreover, the modern methodological bases of employee performance appraisal were analyzed, and recommendations on its implementations in enterprises and organizations of Azerbaijan were given on the basis of international experience of employee appraisal system.

Keywords: employee performance, evaluation, evaluation methods, efficiency, human resources, enterprises and organizations.

Шахрияр Шахкарамли
Докторант Азербайджанского Университета Кооперации

Методических подходов к оценке деятельности работников
Резюме
В статье исследуются методические подходы к оценке эффективности деятельности работников. Для этого сначала, были рассмотрены методологические подходы к оценке эффективности деятельности работников, проанализированы методы оценки эффективности и качества работников предприятий. А затем анализируются современные методологические основы оценки деятельности работников, на основе обобщения зарубежного опыта системы оценки работников, даны рекомендации по его применению на предприятиях и в организациях Азербайджана.

Ключевые слова: деятельность работников, оценка, методы оценки, эффективность, человеческие ресурсы, предприятие и организации.