Antiböhranlı idarəetmə

– istehsalat və funkstonal vahidlərin birləsdirilməsi və ya parcalanması islərinin gorulməsi;

Azərbaycanda antiböhranlı idarəetmə sisteminin təşəkkülü və inkişafi məsələləri

Antibohranlı idarətemə ozundə yaxınlasan bohranlı vəziyyətin qarsısının alınması, muflisləsmis muəssisənin iflası, sanasiyası və restrukturizasiyası səraitində maraqlı tərəflər sayılan borclunun, kreditorların, mulkiyyətcilərin, əmək kollektivinin və dovlətin qarsılıqlı munasibətləriniəks etdirir.Isguzar təskilatın oz borc ohdəliklərini vaxtlıvaxtında odəyə bilməməsinə onun muflisləsiməsi deyilir. Muflis olan isguzar təskilatın mutləq odəmə qabiliyyətinin olmamasının məhkəmə tərəfindən təsdiq edilməsi isə onun iflasa uğraması kimi basa dusulməlidir. Muflisləsmə obyektiv iqtisadi munasibətlərinin əsas atributudur. Onun vasitəsilə bazar iqtisadiyyatının subyektləri kimi cıxıs edən ayrı-ayrı investor və borclu arasındakı munasibətlər tənzimlənməklə novbəti iqtisadi yuksəlis ucun zəmin yaranır. Hər bir sahibkar yadda saxlamalıdır ki, muflisləsmə onu daima bir ≪kolgə≫ kimi izləyir. Buna gorə də muflisləsmə onları bir ≪aktyor≫ və ya ≪idmancı≫ kimi formada qalmalarını zəruri edir. Antibohranlı idarəetmə obyektiv və subyektiv xarakterli səbəblərdən yaranmıs bohranlı vəziyyətdən muəssisənin cıxması prosesini nəzərdə tutur. O, dovlət orqanları tərəfindən təmin olunan bir sıra məntiqi, səbəb-nəticə, təskilati və metodiki vasitələri birləsdirir. Buraya antibohranlı idarətemə istirakcıları, məqsəd və prinsiplər, muəssisənin vəziyyətinin diaqnostikası, iflasın qarsısının alınması, sanasiya, restrukturizasiya, təskilati qurulus, istifadə olunan prosedurlar, metodiki və huquqi təminat, kadrların hazırlanması və social mudafiə daxildir. Dovlətin antibohranlı idarəetmə siyasəti bir sıra istiqamətləri birləsdirir:

– mulkiyyət formasından asılı olmayaraq muflisləsmis muəssisənin sanasiyası mexanizminin təkmilləsdirilməsi; – muəssisələrin restrukturizasiyası və reinjinirinq sisteminin yaradılması;

– dovlət muəssisələrinin ozəlləsdirilməsi və muqavilə uzrə idarəetməyə verilməsi;

– isguzar aktivliyin yuksəlisinə imkan verən sahələrin askar edilməsi və inkisafı;

– resurs təminatının proqnozlasdırılmasının əsaslandırılması;

– antibohranlı idarəetmənin kadr təminatının təkmilləsdirilməsi;

– gorulən islərin qiymətləndirilməsinin kəmiyyət və keyfiyyət meyarlarının muəyyənləsdirilməsi.

Iqtisadi proseslərin antbohranlı idarə edilməsi, birinci novbədə bohranlı is rejiminin qarsısının alınması, ikinci novbədə isə bu cur is rejimində fəaliyyətin təskili uzrə tədbirlərin hazırlanmasını nəzərdə tutur.Fikrimizcə, antibohranlı idarəetmə baxımından dovlət əmlakının idarə edilməsi uzrə komitə asağıdakı vəzifələri yerinə yetirməlidir:

– muflisləsmis təsərrufat subyektlərinin maliyyə sağlamlasdırılması və restrukturizasiyası uzrə tədbirlərin hazırlanması və reallasdırılması;

– təsərrufat subyektlərinin iflası zamanı dovlətin maraqlarının mudafiəsinin həyata kecirilməsi;

– tədiyyə qabiliyyətini itirən muəssisələrin iflas prosedurasının təkmilləsdirilməsi uzrə tovsiyyələrin hazırlanması;

– ozəlləsdirilmis, ozəlləsdirməyə hazırlanan və dovlət mulkiyyətində qalan muəssisələrin maliyyə- iqtisadi vəziyyətinin monitorinqi və ohdəliklərin muəyyən olunmus qayda uzrə yerinə yetirilməsinə nəzarət.

Maliyyə vəziyyətinin diaqnostikası maliyyə vəziyyətinin təhlilini, bazar səraitinin inkisaf proqnozunu, bohranlı səraitin dərinləsməsinə imkan yaradan səbəblərin və əsas amillərin vaxtında uzrə cıxarılmasını və erkən əlamətlər əsasında yaxınlasan bohranlı vəziyyətin muəyyən olunmasını əhatə edir. Muəssisənin maliyyə vəziyyətini xarakterizə edən əsas meyarlar kimi tədiyyə qabiliyyəti, likvidlik və firmanın qiyməti sıxıs edir. Muasir səraitdə hər bir isguzar təskilat daima murəkkəb muhitlə qarsıdıqlı əlaqədə fəaliyyət gostərir. Xarici muhit hec vaxt sabit olmur. Bu da onun daima inkisafda olmasından, murəkkəbliyindən, qeyri-muəyyənliyindən və xarici muhit amillərinin bir-birilə qarsılıqlı təsirdə olmasından yaranır. Səraitdən asılı olaraq xarici muhitin birbasa və dolayı təsirin hər bir amili və ya onların kombinasiyası muəssisənin muflisləsməsinin əsasını qoya bilər. Muəssisənin fəaliyyətinə guclu təsir gostərən xarici amillərə istehlakcının tələbatlarının olcusu və strukturu əhalinin alıcılıq qabiliyyətisiyasi sabitlik və daxili siyasətin məqsədyonluluyu, məhsul istehsalı prosesinin və onun rəqabət qabiliyyətinin tərkibini muəyyən edən elm və texnikanın inkisafı, benəlxalq pəqabət, bu və ya digər əmtəələrin alınmasına musbət və ya mənfi təsir gostərən vərdislərin və ehtiyacların yaranmasına sərait yaradan əhalinin mədəni və təhsil səviyyəsi daxildir.

Muəssisənin muflisləsməsinin xarici səbəblərinin təsirini azaltmaq ucun isə onun gozlənilməyən dəyisikliklərə idarəetmə reaksiyası reaktiv deyil, aktiv və ya planlı səkildə olmalıdır.

Xarici səbəbələrin mənfi təsirini yumusaltmaq ucun isguzar təskilatda xususi keyfiyyətlər olmalıdır:

– olkədə və ondan kənarda makroiqtisadi vəziyyəti təhlil etmə bacarığı;

– potensial alıcıların aktual ehtiyac və tələbatlarını vaxtında uzə cıxartma bacarığı;

– muəyyən olunmus ehtiyac və tələbatların səmərəli odənilməsi ucun əmtəə və xidmət bazarlarında iqtisadi konyukturun təhlili bacarığı;

– istehsal amilləri bazarlarında iqtisadi konyukturun təhlili bacarığı;

– xammal, satıs və digər bazarlarda strateji təsir qrupları yaranması və həm ozlərinin, həm də rəqiblərin strateji təsir qruplarının fəaliyyətinin təhlili bacarığı;

– rəqabətli ideyaların loqistikada, istehsalda, satıs bazarlarında, satısdan sonrakı servis xidmətində reallasdırma bacarığı.

Isguzar təskilatların yaradılması və fəaliyyət gostərməsi, insan zəkasının məhsulu olduğuna gorə təskilatın daxili muhitinin formalasmasında menecment və rəhbərlik uslubun mustəsna rola malikdir, daxili muhitin təskili, istehsal prosesinin gedisatı sahibkarın bajarığının uğurudur. Muəssisənin bohranlı vəziyyətini gucləndirən daxili amillər sırasına asağıdakılar daxıldir:

– bazarda isin qeyri-qənaətbəxs təskil olunması, əmtəənin bazarda movcud olan digər əmtəələrlə uğurla rəqabət apara bilməməsi və əmtəə cesidinin vaxtlı

– vaxtında yeniləsdirə bilməməklə əlaqədar muəssisədə itkilərin yaranması;

– əmtəə istehsalı və satısı xərclərinin siddətli səkildə artması;

– ozundə heyətin pesəkar səviyyəsini, istehsalın texniki səviyyəsini, təskilatdakı psixoloji muhiti, davranıs normalarını və korporativciliyə xas olan adət və ənənələri birləsdirən mədəniyyət səviyyəsinin itirilməsi;

– təskilat heyətinin əmək motivlərinin asağı dusməsi.

Yeni yaranmıs muəssisələrin muflisləsməsi daha cox daxili amillərdən asılı olar. Bu da sahibkarlıq bacarığının zəif olmasını gostərir. Beynəlxalq təcrubə gostərir ki, kicik muəssisələrin muflisləsməsi səbəbinin 90-faizi menecerlərin təcrubəsizliyi və gozlənilməyən dəyisikliklərə onların idarəetmə reaksiyasının gecikməsi olur.Əgər bohran daxili səbəblərdən irəli gəlirsə, onda rəhbər kimi kənardan menecer dəvət etmək zəruridir. Əksinə, xarici səbəblərdən yaranırsa, onda muəssisədə isləyən qabiliyyətli meneceri ali rəhbər vəzifəsinə təyin etmək məqsədəuyğundur. Bu zaman rəhbərlikdə varisliyi saxlamaq ucun əvvəlki orta vəziyyətdə isləyən xətti və funksional rəhbərlərin muəyyən hissəsini saxlamaq lazımdır. Fikrimizcə, bohranlı vəziyyətini gucləndirən daxili amillərin təsirini asağı salmaq ucun isguzar təskilatın muəyyən keyfiyyətləri olmalıdır:

– istehsal prosesini gunun tələblərinə cavab verən texnika və texnologiya ilə silahlandırmaqla isguzar təskilatın daxili cevikliyinin təmin olunması bacarığı; – kadr potensialının ixtisas və pesəkarlığının artırılması bacarığı;

– fəaliyyət gostərən və perspektivli bazarlarda liderliyi ələ kecirməyə imkan verən əmtəə və xidmətlərin rəqabət qabiliyətliliyinin təmin olunması bacarığı; – potensial tələbə muvafiq olan əmtəə və xidmətlərin istehsalı və satısı həcminin artırılması bacarığı;

– investisiya imkanlarından istifadə etməklə daxili cevikliyin artırılması bacarığı.

Muəssisənin muflisləsməsinin erkən əlamətləri sırasına:

– balansın strukturunun birdən-birə dəyisməsi;

– hesablarda pul vəsaitlərinin tez bir zamanda dəyisməsi; – debitor borclarının artması;

– kreditor borcların artması; – debitor borclarının kohnəlməsi; – satıs həcminin asağı dusməsi;

– təskilatda munaqisələrin yaranması; – muəssisə rəhbərliyinin və auditorların tez-tez dəyisməsi;

– maddi ehtiyatların siddətli səkildə artması və ya azalması;

– muəssisənin səhmlərinin dəyərinin asağı dusməsi;

– muəssisə tərəfindən məhsula qeyri-real (yuksək və ya asağı) qiymətlərin muəyyənləsdirilməsi daxildir.

Muəssisənin muflisləsməsinin birinci mərhələsində muəssisənin qiyməti nəzərə carpacaq səkildə asağı dusur, ikinci mərhələdə nəğd vəsaitin catısmaması uzrə cətinliklər yaranır, ucuncu mərhələdə isə bohranlı vəziyyətdən cıxmaq ucun muəssisənin sanasiyasının biznes-planı hazırlanır. Sanasiya (sağlamlasdırma) elə tədbirlərdən ibarətdir ki, onun nəticəsində muflisləsmis borclu muəssisə butun ohdəlikləri yerinə yetirir. Bohranlı vəziyyəti olan hər bir muəssisə ucun ayrıca sanasiya plan secilməlidir. Sanasiya zamanı nəzərdə tutulan tədbirlər və qaydalar mudafiə və hucum strategiyasında cəmləsmisdir. Mudafiə strategiyası – xərclərin asağı salınmasını, ayrı-ayrı istehsal və funksional bolmələrin bağlanmasını, heyətin ixtisara salınmasını, istehsalın və satısın ixtisara salınmasını ozundə birləsdirir.Hucum strategiyası isə istehsal ehtiyatlarını uzə cıxarılmasını, aktiv marketinqi, yuksək qiymət siyasətini, istehsalın təkmilləsdirilməsinə cəkilən xərclərin artırılmasını, əsas kapitalın yeniləsməsini, qabaqcıl texnologiyaların tətbiqini, habelə borclu muəssisənin sağlamlasdırılmasına cevik menecment sisteminin tətbiqini nəzərdə tutur. Sağlamlasdırmaya dovlət koməyinin həcmi asağıdakı dusturla hesablanır:

K – muəssisənin sağlanmasdırılmasına lazım olan dovlət koməyinin həcmi;

X – sağlamlasdırmanın umumi xərcləri;

D – borclu muəssisənin sağlamlasdırmaya istifadə etdiyi daxili ehtiyacların həcmi;

O – muəssisənin sağlamlasdırılmasında maraqlı olan digər huquqi və fiziki səxslərin koməyi.

Restruktizasiya sanasiyadan fərqli olaraq muəssisənin təkcə maliyyə vəziyyətinin yaxsılasmasını deyil, həm də istehsalın strukturunun, texniki-texnoloji bazasının yeniləsməsini və marketinq fəaliyyətinin, satıs və təchizatının təskilinin təkmilləsdirilməsini nəzərdə catır. Muəssisənin restruktizasiyasına zərurət mənfəətliyin asağı dusduyu zamanı, ayrı-ayrı sobələr (əsasən, satıs və təchizat sobələri), istehsalat bolmələri, filial və ovlad sirkətləri qeyri- qənaətbəxs islədikdə, əlavə investisiya cəlb edə bilmədikdə, məhsul cesidinin yeniləsməsində və yeni məhsulun mənimsimləməsində cətinliklər yarandıqda bas verir. Restruktizasiya prosesinin 4-mərhələsi vardır:

1. Diaqnostika – bu mərhələdə muəssisənin fəaliyyətinin zəif və guclu tərəfləri uzə cıxarılır. Əsas məqsəd butun istehsal və funksional bolmələrinin restruktizasiyasının dolğun planını hazırlamaqdır.

2. Qısa muddətli yenidənqurma və rekonstruksiya tədbirlərinin (maliyyə menecmentində dəyisiklik, kadırların ixtisasının artırılması, məhsulun dizaynının yeniləsməsi, yeni satıs və xammal bazarlarının muəyyənləsdirilməsi və s.) yerinə yetirilməsi.

3. Restruktizasiya layihələrinin qiymətləndirilməsi və vəsaitlərin yığılması – layihə investorlar tərəfindən bəyənilməlidir.

4. Restruktizasiyanın həyata kecirilməsi. Bu mərhələdə istehsalın texniki və texnoloji təftisi, investisiya qoyulusu, rekonstruksiyanın butunaspektlərinin islənməsi, məhsulun keyfiyyətinə nəzarətin gucləndirilməsi və menecmentin təkmilləsdirilməsi yerinə yetirilir.

Muəssisənin restruktizasiya tədbirləri sırasına:

– muəssisənin inkisafının strateci planının dəqiqləsdirilməsi;

– ayrı-ayrı bolmələrin təsərrufat mustəqilliyinin genisləndirilməsi;

– restruktizasiyaya dovlət koməyinin olunması;

– dovriyyə vəsaitlərinin dovr muddətinin qısaldılması;

– aktiv marketinq tədqiqatının aparılması;

– məhsul satısının diler qovsağının yaradılması;

– debitor borclarının ixtisara salınması;

– normativdən artıq tamamlanmamıs istehsal ehtiyatlarının ixtisarı;

– əsas və koməkci materiallardan istifadənin səmərələsdirilməsi;

– enerji dasıyıcılarına qənaətin təskili;

– istehsal xərclərinin asağı salınması uzrə kompleks islərin gorulməsi;

– anbarlarda yığılmıs istehsal ehtiyatlarının həcminin asağı salınması;

– əsas koməkci və yardımcı təsərrufatlarda əmək məhsuldarlığının artırılması;

– tamamlanmamıs tikintinin ixtisarı və anbardakı masın və avadanlıq ehtiyatlarının satısı;

– heyətin idarə edilməsi sisteminin təkmilləsdirilməsi;

– idarəetmənin təskilati qurulusunun təkmilləsdirilməsi;

– istehsalat və funkstonal vahidlərin birləsdirilməsi və ya parcalanması islərinin gorulməsi;

– digər muəssisələrin qovusdurulması və ya udulması; – restruktizasiya planının reallasdırılması uzrə təskilat heyətinin motivasiya sisteminin islənilməsi daxildir.

Restruktizasiya nəticəsində muəssisə keyfiyyətcə yeni vəziyyətə catır: isin bazar texnologiyaları uzrə qurulması, maliyyə, kommersiya və texniki xidmətlərin modernləsdirilməsinə kecid, istehsalat bolmələrinin yenidən qurulması, inkisafa vəsaitin artması, istehsalın diversifikasiyası, məhsulun rəqabət qabiliyyətinin atrması, maliyyə sağlamlasdırılması və muəssisənin isguzar nufuzunda dəyisiklik bas verir, son nəticədə muəssisənin investisiya cazibədarlığı artır.

Bohranlı muəssisənin yenidən qurulmasında heyətin idarə edilməsi baxımından ardıcıl olaraq asağıdakı islərin gorulməsi zəruridir:

1) Idarəetmənin təskilati qurulusunda is yerlərinin deyil, idarəetmə səviyyələrinin ixtisar edilməsi;

2) Ixtisar zamanı təskilati qurulus elementlərinin qarsılıqlı asılılığının nəzərə alınması, yeni təskilati qurulusun stabilləsməsi və heyətə psixoloji yardım tədbirlərinin gorulməsi;

3) Heyətin ixtisara salınmasına aludə olmaq olmaz, calısmaq lazımdır ki, muəssisənin kadr strukturu sağlamlasdırma və restruktizasiya planına uyğun olsun;

4) Muəssisənin kadr strukturunun mutəmadi olaraq qiymətləndirilməsi;

5) Đdarəetmə fəaliyyətinə meyilli olan və lider keyfiyyətlərini numayis etdirən muəssisə əməkdaslarının uzə cıxarılması, himayə olunması və oyrədilməsinin məqsədəuyğun sayılması;

6) Bohranlı vəziyyətlərdə isləyə biləcək perspektivli rəhbər kadrlar əvvəlcədən uzə cıxarılması;

7) Fərdi deyil, komandada isləməyə ustunluk verilməsi;

8) Muəssisədə qeyri-mərkəzləsdirilmis struktur yaratmaqla bəzi idarəetmə səlahiyyətləri asağı səviyyələrə oturulməsi;

9) Muəssisənin kadr potensialının nuvəsinin saxlanılması;

10) Muəssisə vacib saydığı sahələrə kadarların isə qəbulunu davam etdirməli və onların ixtisaslarının artırılması uzrə islərin gorulməsi.

Bohranlı səraitdə isguzar təskilatın menecment davranısında xususi usullar qabardılmalıdır. Butun əməkdaslara asılanmalıdır ki, rəhbər səraitə nəzarət edir. Ali menecerlər soyuqqanlı olmalı, panikaya dusməməli, səbirli olmalı və səskuyə reaksiya verməməlidirlər. Belə olmasa tabecilikdə olanlar ozlərini itirə bilərlər. Xususi olaraq islərin gorulməsində tələsmək olmaz. Onda kollektiv fikirləsəcək ki, hər sey rəhbərin nəzarətindədir və islər muəyyən olunmus plan uzrə gedir.

QLOBALLASMA PROSESİNDƏ QAFQAZ VƏ MƏRKƏZİ ASİYA İQTİSADİ VƏ BEYNƏLXALQ MÜNASİBƏTLƏR II BEYNƏLXALQ KONQRES MATERİALLAR Baki 2007

Antiböhranlı idarəetmə

Antiböhranlı idarəetmə məhfumu yaxın vaxtlarda meydana gəlmişdir.Çoxları belə hesab edir ki, onun yaranmasına səbəb Sovet İttifaqının dağılması, Rusiya başda olmaqla keçmiş sovet respublikalarında iqtisadi islahatlar və bu ölkələrin tədricən böhranlı inkişaf zonasına daxil olmalarıdır. O zaman (xx əsrin 90-cı illərində) iqtisadçılar arasında kiçik bir qismi istisna edilməklə heç kim düşünmürdü ki, islahatların nəticəsi uzun müddətli böhrana gətirib çıxaracaqdır.Bu gün isə böyük əksəriyyət qəbul edir ki, yalnız yeni tip idarəetmə iqtisadiyyatı böhrandan çıxarmağa qadirdir.Məhz bu idarəetmənin adı antiböhranlı idarəetmədir. Ad bir tərəfdə qalsın, bu idarəetmənin məğzi böyük diskusiyalara səbəb olur.Bir çox ölkələrin inkişaf tarixi göstərir ki, böhran nə qədər dərin olursa-olsun, nə vaxtsa keçib gedəcək.Bu idarəetmə tipi müvəqqəti xarakterli olduğu üçün antiböhranlı idarəetməyə zərurət də aradan qalxacaq?Onda bu idarəetmə tipini öyrənməyə, elmi konsepsiya qurmağa, hətta ali təhsil sistemində bu yönümlü mütəxəssis hazırlamağa ehtiyac varmı? Ötən illər ərzində böhranların şıddətlənməsi səmərəli antiböhranlı idarəetmə sistemini yaratmağı zəruri şərt kimi qarşıya qoyur.Bu zamanın tələbi ilə yanaşı, həm də idarəetmə elminin inkişafı bizi bizi belə bir konsepsiya qurmağa vadar edir.Bu konsepsiyanın əsasında sosial tərəfdaşlıq, vaxta qənaət, motivləşdirmə, resurslardan səmərəli istifadə, idarəçilik və digər bu kimi vacib elementlər dayanır.Sadalananlar məcmu halında və hər biri hətta ən müvəffəqiyyətli idarəetmə də belə real böhran təhlükəsinin olduğundan xəbər verir. Böhran nədir, o niyə və nə zaman baş verir, onun quruluşu necədir- kimi suallar üzərində düşünsək, onda aydınlaşdıra bilərik ki, böhran qarşılıqlı əlaqəli çoxlu vəziyyətlərlə əlaqədardır.Bunun da nəticəsində mürəkkəblik və risk artır.Odur ki, onun dövri olaraq baş verməsi meylləri obyektiv qəbul edilməlidir. Böhranın uzaqlaşdırılması və profilaktikası, stabilləşdirilməsi, bir böhranın digəri ilə əvəz olunması və bütövlükdə böhranın qurtarması, heç də onun yaxın yaxud uzaq gələcəkdə təkrar olunması təhlükəsini aradan qaldırmır. Nəinki, iqtisadiyyat, hətta təbiət özü də dövri olaraq dəyişir, odur ki, böhran vəziyyətini yalnız iqtisadiyyatın inkişaf meylləri törətmir. İctimai təfəkkürün müxtəlif mərhələlərində böhranlara münasibət də müxtəlif olmuşdur.Belə bir fikir mövcud olmuşdur ki, ictimai inkişafda böhran təbiətdə baş verən hadisələrdən yaranır, digər yanaşmaya görə isə böhranı insanın özü, onun səhvləri, bilgisizliyi, inamsızlığı və düşüncə tərzi yaradır. Məlumdur ki, müasir idarəetmənin əsas təlabatı və onun səmərəliliyinin əsas amili yüksək peşakarlıqdır.Bu peşəkarlıq isə mütəxəssisin hazırlıq səviyyəsindən, gələcəyi görə bilmək qabiliyyətindən, baş verə biləcək hadisələri vaxtında hiss edərək problemləri müvəffəqiyyətlə həll edə bilmək bacarığından asılıdır.Məhz bu səbəbdən də müasir mərhələdə, menecerlərin hazırlanması prosesində xüsusi bir fənnin, Antiböhranlı idarəetmə fənninin tədris edilməsinə ehtiyac yaranmışdır. Bu dərs vəsaitində antiböhranlı idarəetmənin dövlətlə, iqtisadiyyatla, istehsalatla, müəssisə və insanla bağlı olan kompleks problemlərin əhatəsində öyrənilməsinə cəhd edilmişdir.Bu zaman böhranın yalnız mümkün miqyası deyil, həm də onun müxtəlif formaları, məzmunu, tələbləri və nəticələri diqqətdə saxlanılmışdır. Dünyanın inkişaf təcrübəsi göstərir ki, ümumi planlaşdırma nə qədər təkmil olsa da, böhran təhlükəsi yaradan təbiətdə baş verən prosesləri, insan həyatındakı təkmilləşmələri, maraqların dəyişməsini, insanlar arasındakı münasibətləri, resursların tükənməsini, dünya siyasi dəyişiklikləri və buna bənzər çoxlu hadisələri əvvəlcədən nəzərdə tutmaq mümkün deyildir. Dərs vəsaiti bilikləri ardıcıllıqla dərinləşdirən, onları artıran, konkretləşdirən, böhranların yaranması və həlli zamanı xüsusi əhəmiyyət kəsb edən halların məntiqi sxem üzrə qurulması və öyrənilməsinə həsr edilmişdir.

Yükləməyə Keç [1,27 Mb] [ : 515] –>

Korporativ idarə etmə sisteminin əhəmiyyəti

Sahibkar 90-cı illərdə biznesə başlayır. Müxtəlif çətinliklərlə, əziyyətlə, əzmkarlıqla şirkəti böyüdür, miqyasını artırır. Ancaq özü və yanında olan iki nəfərlə başlayan biznesin bu gün artıq bir neçə min əməkdaşı və çox sayda şirkətləri var.

Şirkətlər fərqli istiqamətlərdə fəaliyyət göstərir, xaricdən məhsullar və xam maddə gəlir, mağazalar açılır, şəbəkə qurulur, müasir reklam və marketinq tədbirləri görülür, lakin mərkəzi idarəçi şirkətdə üst rəhbərlərin maraqları toqquşmağa başlayır. 10 il öncə ancaq sahibkarın əzmkarlığı və iradə gücü ilə şirkət idarə edilə bilərdi, amma böyüyən həcmli işdə bu, mümkün deyil.

Buna mühüm bir əlavə daha var – müştəri davranışlarında son illərdə müşahidə edilən dəyişiklik. Bu gün Azərbacan müştərisi artıq daha rasional qərar verən, öz haqlarını bilən, məhsul və ya xidmət barədə bəzən satıcıdan daha çox məlumatlı olan bir insandır. O, ancaq qiymətə və ya məhsula baxmır, həm də xidmət keyfiyyətinin yüksək olmasını gözləyir.

İllərlə bütün mövzularda şəxsən qərar verməyə öyrəşmiş insan artıq öncəki kimi hər şeyi çatdırmır və qalır ciddi yol ayrcında – bütün işlərə müdaxilə edəndə əsas və strateji işlər qalır diqqətsiz. Böyük layihələrə ayrılanda isə artıq yerlərdə doğru qərarlar alacaq adamlar olmur.

Buna “qurucu-sahibkar tələsi” deyirlər – şirkət sahibkarın şəxsinin tələsinə düşür və artıq irəli getməkdə çətinlik çəkir.

Şirkətlərə müasir bazar tələblərinə cavab verən xüsusiyyətlərdə rəhbərlər və peşəkarlar lazımdır – amma bu adamları ancaq maaşla cəlb etmək olmur, onlara əlavə cəlbedici məqamlar və doğru şərait də təmin edilməlidir. Bu insanların iş rejimindən danışıq tərzi və qərarlara münasibətinə qədər hər şey fərqlidir. Onlarla işləmək belə ayrı bir bilik tələb edir.

Bir zamanlar işə insanları alarkən və rəhbər təyin edərkən ən öndə olan meyar “etibar” idi – bu gün isə illərlə şirkətdə işləyən etibarlı insanların bilikləri və müasir təcrübələri artıq şirkəti nəinki yerində tutmağa yetərli deyildir, onlar şirkəti artıq geri çəkirlər.

Yaş isə irəliləyir. Sahibkar yaşlandıqca enerjisi azalır, illərlə gərgin iş rejimində işlədiyinə görə səhhətində problemlər başlayır, amma işdən yarım günlük belə ayrılanda, telefonu zənglərlə dolur. Cavab verməsə, iş dayanır – sahibkar tələsi budur. Artıq sağlamlığa ciddi diqqət və zaman ayırmaq vaxtıdır.

Övladları böyüyür, amma kimisi atasının biznesini davam etdirmək istəmir, kimisi də böyük biznesi idarə edəcək bacarıqda və bilikdə deyil. Varislik problemi haqda öncəki məqalələrimdən birində yazmışdım və bu gün bir çox böyük sahibkarı düşündürən məsələdir. Sahibkar anlayır ki, şəxsən özü işin üzərində durmasa, ətrafında olan insanlar bilərək və ya bilməyərək, biznesə zərər verəcəklər və övladının bilik və psixoloji gücü bunun qarşısını almaq üçün yetərli olmayacaq.

Şirkətin qurucusu və sahibkarı özüdür, amma özünü sahibkar kimi bir gün belə hiss etmir, çünki bütün zamanı şirkətlərin, insanların, proseslərin idarəçiliyində keçir.

Şirkətin fəaliyyətlərini artıq böyütmək və xaricdə işə başlamaq istəyən sahibkar sürprizlə qarşılaşır – xaricilərlə işləmək üçün hazır deyil.

Öncəki dövrdə verdiyi qərarların əksəriyyətinin doğru olması ona mənəvi güc verirdi, amma son bir neçə ildə artıq ciddi qərar vermə sıxıntısı yaşayır və yeni şərtlərdə bilik və təcrübələrinin yetərsiz olduğunu görür.

Və bütün bunları yaşayan sahibkar bəzi vacib məsələləri fərqli görməyə və dəyərləndirməyə başlayır

– şirkətdə artıq o, özü işləməli deyil;

– şirkətə müasir biliklərə və təcrübələrə malik insanlar cəlb edilməlidir;

– şirkətdə elə sistem qurulmaldır ki, iş şəxslərə bağlı olmasın;

– şirkətin uzunmüddətli və davamlı sabitliyi əhəmiyyətlidir;

– şəxsən özünün verdiyi qərarlar irəli getmək üçün artıq yetərli deyil;

– sahibkarlıq və idarəçiliyin biri-birindən fərqlənən fəaliyyətlər olduğunu və öhdəlik və vəzifələrdən ibarət olduğunu anlayır.

Əslində, bu problemlərin çözümü var. Tək bir çözümü var.

Türkiyədə ali təhsil alarkən, böyük şirkətlərdə diqqətimi çəkən bir söz vardı – “kurumsallaşma”.

İngiliscəsi “Corporate Governance” olan bu sistemin ana mahiyyəti və tərkib hissələri bunlardır:
– biznesin mülkiyyəti və sahibkarlıq haqqı sahiblərinə – investorlarına aiddir;

– şirkətin idarəçiliyi peşəkarlara etibar edilir;

– vacib prinsiplərə əsaslanan bu sistemin onurğa sütunu ŞƏFFAFLIQ prinsipidir.

İdarəçilikdə dərin bilikləri olmayan şirkət sahiblərinə təcrübə baxımından ciddi dəstəyin verilməsi üçün şirkətdə direktorlar şurası təşkil edilir və ora uzun illər boyunca praktiki təcrübəsi və dərin müasir bilikləri olan tanınmış peşəkarlar cəlb edilir.

Korporativ idarəetmə sistemi olan şirkətlərin əsas üstünlükləri kimi bunları qeyd etmək olar:

– Şirkətdə sahibkarlıq və idarəçilk funksiya, öhdəlik və məsuliyyətləri dəqiq ayrılmış olur;

– Ancaq bu, o demək deyil ki, sahibkar idarəçilikdən uzaqlaşmış olur, əksinə, peşəkarlar onun qarşısında məsuliyyət daşıyır və daim hesabat verir;

– Şirkətin fəaliyyəti artıq işçilərə, əməkdaş və mütəxəssislərə deyil, sistemlə bağlı olur;

– Şirkətin fəaliyyətləri tam şəffaf olduğuna görə ən güclü qoruma olan qanunların qoruması altında olur firma;

– Xaricdən investisiya cəlb edilməsi zaman investorlar tərəfindən diqqət edilən ən vacib ünsür bu sistemin olmasıdır, çünki investorların düşüncələrinə görə korporativ idarəetmə sistemi idarəçilərin dəqiqliyi, dürüstlüyünü və şəffaflığını təmin edir.

Bu gün artıq böyüməkdə olan orta və böyükmiqyaslı Azərbaycan şirkətlərinin idarəetmədə yeni keyfiyyət səviyyəsinə keçmə zamanı gəldi – peşəkarlar cəlb ediləcək, fəaliyyət tam şəffaf və qanunlara görə olacaq.

Artıq illərdir üzərində işlədiyiniz və qurduğunuz biznesin sağlamlaşdırılması, Sizlərin isə həyatın dadını çıxarma zamanı gəldi!

Oxuduqdan sonra BÖLÜŞÜN ki, daha çox insanlar faydalansın

Korporativ idarə etmə sisteminin əhəmiyyəti
http://agaev.az/wp-content/uploads/2019/11/corp-150×150.png

Böyük bir biznes təsəvvür edin. Sahibkar 90-cı illərdə biznesə başlayır. Müxtəlif çətinliklərlə, əziyyətlə, əzmkarlıqla şirkəti böyüdür,

Məlumatlandırma

YOUTUBE KANALIMDA ( https://www.youtube.com/fahriagayev ) biznes, idarəçilik, peşəkar inkişaf kimi mövzularda videolarımı izləyə bilərsiniz. Abunə olun ki, yeni videolar haqda məlumatlar Sizə göndərilsin

Leave a Reply Cancel reply

Bölümlər

• A Konsultasiyalar (4)
• A TƏLİM və KURSLAR (32)
• Biznes Roman (5)
• Düşüncələrim (93)
• Fexri YOL (6)
• Gördüklərim, eşitdiklərim (142)
• Kitabların xülasəsi (20)
• Məqalələrim (229)
• Müsahibələrim (17)
• SAXLA ZAMANI, GƏLƏR ZAMANI (29)
• Seminarlar (1)
• Sual və cavablar bölməsi (43)
• Uğur hekayələri (1)
• Videolar (13)

Xəbər və yeniliklərə abunə olun

Son məqalələr

• Sahibkarlar üçün KONSULTASİYA
• RƏHBƏR və idarəçilər üçün FƏRDİ KONSULTASİYA
• GƏNCLƏR üçün KARYERA və İNKİŞAF KONSULTASİYASI
• Sahibkarlar üçün KONSULTASİYA
• KARYERA və PEŞƏKAR İNKİŞAF təlimi
• MENTORLUQ proqramı
• Zamanın İdarə Olunması və Şəxsi Effektivlik TƏLİMİ