2.1. Rəqabət şəraitində kommersiya müəssisəsinin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

5 güc Modelinin praktikada mahiyyəti ondan ibarətdir ki, onun kööməyilə, şirkət bazada elə strategiya quuru ki, onun köməyilə şirkət nəinki, bazardakı rəqabət şəraitinn intensivliyini və formasını müəyyən edir, eyni zamanda, özünü rəqiblərin təsirlərindən maksimum qorumaqla onlara əks-tədbir görməyə imkan verior.

5.1 Sahədaxili rəqabətdə beş güc modeli

Porter (Porter, 1980) hesab edir ki, strateji kommersiya vahidi səviy­yəsində rəqabəti beş əsas güc təyin edir və onlardan hər birinin növbə ilə sistematik təhlili menecerlərə müəyyən sahədə rəqabət­qabiliyyətliliyi müəyyən edən amilləri aşkar etməyə imkan verir. Beş gücün təsiri əyani surətdə şəkil 5.1-də təsvir olunub.
Beş güc modeli təkcə kommersiya təşkilatları üçün yararlı deyil. O, həmçinin, dövlət təşkilatlarına və qeyri-kommersiya sektoruna öz müştərilərini, təchizatçılarını, dəstək (maliyyə və ya başqa) əldə etmək məqsədilə rəqabət aparmaq lazım gəldiyi digər təşkilatları yaxşı başa düşmək üçün yararlı ola bilər. Beş gücün hər biri aşağıda nəzərdən keçiriləcək.

5.1.1 Mövcud kompaniyalar arasında rəqabət
İstənilən sahədə rəqabət ilk növbədə mövcud iştirakçılar arasında əmələ gəlir. Bu rəqabət aşağıdakı şərtlər daxilində daha da intensiv olur.

Şəkil 5.1. Rəqabəti hərəkətə gətirən beş güc

• Əgər sahədaxili rəqiblər kəmiyyətcə təxminən eyni vəziyyətə və/və ya bazar payına malikdirlərsə. Misal kimi üç əsas rəqibin, Cadbury Schweppers, Nestle və Mars kompaniyalarının təxminən eyni bazar payına malik olduğu Britaniya şokolad bazarını göstərmək olar. Onlar arasında əlavə bazar payının əldə edilməsi üçün fəal rəqabət mübarizəsi gedir və bu da reklam xərclərinin artmasına, intensiv qiymət rəqabətinə və bazara daima yeni məhsulların buraxılmasına səbəb olur.
• Bazar artımının yavaş olduğu zamanlar, xüsusən də bu, əgər məhsulun həyat tsiklinin yetkinlik və tənəzzül mərhələlərinə uyğun gəlirsə (bax, aşağıya). Bu şəraitdə ayrı-ayrı firmalar artıma ancaq rəqiblərinin hesabına nail ola bilər ki bu da nəticədə rəqabəti güc­lən­dirir. Uğurlu misal 2002-ci ilin əvvəllərində artımı yavaşlayan telefonlar bazarını göstərmək olar, Ericsson və Nokia kimi kompa­niyalar istehsal gücü artıqlığı problemləri ilə üzləşdilər və satışlarının həcmini saxlamaq üçün qiymət rəqabəti aparmağa başladılar.
• Əgər bazardan çıxmaq üçün maneələr kifayət qədər yüksək­dirlərsə. Əgər firmanın işlədiyi bazardan çıxması çətindirsə, onda, o, uğur qazanmaq üçün amansızcasına rəqabət aparacaq. Yüksək ilkin investisiyalar bazarı tərk etməyə psixoloji (və ya eqoist) maneələr yarada bilər. Ştatların ixtisarı zamanı yüksək xərclər (pul xərcləri və ya sosal aqibət) firmaların bazardan çıxma istəyini əngəlləyə bilər. Yaxud da elektron bazarda iştirak firmanın daha mənfəətli seqmentlərdə fəaliyyət göstərmə imkanını əldə etməsi üçün əhəmiyyətli ola bilər (əksər dövlət poçt xidmətləri sahədə ona görə qalmağa məcburdurlar ki, uzaq rayonlara bahalı çatdırılma işlərində iştirak edə bilsinlər).
• Məhsul aşağı differensisiyaya malik olduqda. Müştərilər məhsullar arasında böyük fərq görmədikdə, bu məhsullara xas olan keyfiyyət və xarici dəyərlilik eyni kimi qəbul edilirsə, onda satış üçün rəqabət adətən intensiv olur. Əsas səbəb odur ki, müştərilərin başqa məhsula “keçməsi” xərcləri– bir təchizatçıdan digər təchizatçıya keçid dəyəri (maliyyə xərcləri, rahatsızlıq və digərləri) – aşağıdır.
• Əgər sabit xərclər nisbətən yüksəkdirsə. Yüksək sabit xərclər daha yüksək satış həcmi tələb edir ki, xərcləri örtmək mümkün olsun. Lazımi həcm əldə edilməyənəcən fəal rəqabət ola bilər. Enerji təchizatında ixtisaslaşan sahənin enerji istehsalına sabit xərcləri, enerji daşıyı­cıla­rının təchizatına olan dəyişən xərclərdən əhəmiyyətli dərəcədə yüksəkdir və bu da enerji istehsal edən müəssisələr arasında intensiv rəqabətin getməsinə səbəb olur.

5.1.2 Bazara soxulma təhlükəsi
Mövcud rəqiblərlə hesablaşan təşkilat bazarın yeni iştirakçıları tərəfindən potensial təhlükəni nəzərdən qaçırmamalıdır. Misal üçün, aviadaşınma sahəsində “əlavə xidmətlərsiz” ucuz xidmət təklif edən iştirakçı peyda olub: easyJet və Ryanair kimi kompaniyalar son on ildə bazara daxil olublar. Bazara daxil olma ehtimalı bəzi şərtlərin təsiri altında artır. Daxil olma maneələri aşağıdakı şərtlər daxilində aşağı ola bilər:

• Bazara daxil olmağa aşağı xərclər. İnternet şəbəkəsinin inkişafı ilə əvvəllər əhəmiyyətli kapital və investisiyalar tələb edən bir çox sahələr, indi, daha az resurslara malik rəqiblər üçün daha əlçatandır. Misal üçün, cüzi kapitala malik Amazon.com kom­paniyası mövcud kompaniyaların məşğul olduğu kimi mağazaların tikintisinə investisiya qoymağa ehtiyacı olmadan pərakəndə kitab ticarətində onlayn bazarının iştirakçısına çevrildi.
• Mövcud və ya yeni bölüşdürmə kanallarından istifadə imkanı. Conson və Şouls (Johnson and Scholes, 1999) qeyd edirlər ki, Almaniya, Böyük Britaniya və Fransada pivə bazarına daxil olmağa bar və pivəxanaların iri pivə bişirmə kompaniyaları tərəfindən maliyyə­ləşdirməsi maneə olur. Təchizatçı ilə belə “əlaqələr sistemi” bazara iri pivəbişirmə müəssisələrinin daxil olmasına təminat verir, kiçik və xırda pivəbişirmə müəssisələrini daxil olmasını məhdudlaşdırmaqla, ma­hiyyət etibarilə, bazara daxil olmağa maneə yaradır.
• Rəqiblər tərəfindən zəif reaksiya gözlənildikdə. Bazarın mövcud iştirakçıları tərəfindən qəti cavab bazara daxil olmanı əngəlləyən ən əhəmiyyətli amillərdən biri ola bilər. Misal üçün, 1980-cı illərdə İBM kom­paniyası universal kompüterlər bazarını yeni iştirakçılardan qətiy­yətlə qorumaq niyyətində olduğunu elan etdikdən sonra digər kom­paniyalar “Biq Blyu” ilə birbaşa rəqabət aparmaqdansa bazarın digər sektorlarına girməyə üstünlük verdilər. Əksinə, əgər bazarın iştirakçıları zəif və yaxud öz bazar­larını kifayət qədər müdafiə etməyən kimi görünsələr, onda, yeni iştirakçıların yaranması ehtimalı artır. 1980-1990-cı illərdə iri aviadaşıyıcıların maliyyə vəziyyəti onlara imkan vermirdi ki, daha ucuz xidmət təklif edən yeni iştirakçıları bazardan sıxışdırıb çıxara bilsinlər, elə məhz bu iri kompaniyaları öz daşıma tariflərini əhəmiyyətli dərəcədə aşağı salmasına vadar etdi. Mövcud iştirakçılar lazımi qaydada cavab vermək üçün vacib olan fəaliyyət sərbəstliyinə malik deyildilər, yenilər isə bunu çox yaxşı anlayırdılar.
• Aşağı səviyyəli diferensiasiya. Əgər bazarın mövcud iştirak­çılarının təklifləri arasında elə bir fərq yoxdursa, onda, yeni iştirakçıların bazara unikal və dəyərli təkliflərlə daxil olması ehtimalı artır.
• Bazardakı “boşluqar”. Müştərilərin arzu və tələbatlarının mövcud bazar iştirakçıları tərəfindən qeyri-adekvat ödənildiyi təqdirdə, yeni iştirakçıların natamam tutulmuş və ya boş bazar seqmentlərində möhkəm mövqe tutma imkanı yüksəkdir. Xüsusən də, yüksək seq­ment­ləşdirilmiş bazarlarda mövcud firmaların müştərilərin tələbatlarının müxtəlifliyini ləng olaraq etiraf etməsilə yeni iştirakçılara “ləzzətli tikə” təklif etmiş olur.

5.1.3 Yeni texnologiyalar tərəfindən təhlükələr
Yeni iştirakçılar sahədə mövcud olan texnologiyadan istifadə edə, yaxud da bazarı köklü surətdə dəyişməyə cəhd edərək ənənəvi istifadə edilən metodların “üstündən adlaya” bilərlər. Gerçəklikdə, texnoloji yeniliklər başqa cür fəaliyyət göstərməyə qərar verən mövcud firmalar tərəfindən və yaxud da yeni işti­rakçılar tərəfindən təqdim oluna bilər. Dəyişiklik bir neçə səbəbdən sahədə rəqabəti fəallaşdıra bilər:

• Mövcud texnologiyaların artıqlığı. Klassik misallar arasında aşağı­da­kıların adlarını çəkmək olar: mikrokalkulyatorların ixtira­sından sonra lo­qarifmik xətkeşlər istehsalının kəskin azal­ması, elektron texno­logiyanın mexaniki mexanizmli saatlar üzərində qələbəsi, həmçinin rəqəmli televiziyanın analoq televiziyanı tədricən əvəz etməsi. Tex­no­logiyanın sürətlə dəyişdiyi təqdirdə firmalar arasında birincilik uğrunda mübarizə adətən intensiv olur.
• Məhsulun təkmilləşdirilməsinin yüksəlməsi. Hətta sahə “bir gecədə” belə inqilabi dəyişikliklərə məruz qalmırsa da, texno­logiyada olan mərhələli dəyişikliklər mövcud bazar təklifini tezliklə köhnəldir. Misal üçün, kompüter sənayesində texnoloji təkmilləşmələr sürətli templərlə gedir: fərdi kompüterlər praktiki olaraq satılandan sonra köhnəlirlər! Kommunikasiya vasitəsi kimi elektron poçtun meydana gəlməsi (hələlik) adi məktubları tam sıradan çıxartmasa da, poçt xidmətinə güclü təsir göstərdi. Elektron poçtu məktubu poçt qutusu vasitəsilə deyil, telefon telləri vasitəsilə göndərməyə imkan verən poçtdur.

5.1.4 Təchizatçının bazar nüfuzu
Sahədə fəaliyyət göstərən müəssisələr və onların təchizatçıları və müştəriləri arasında tarazlıq rəqabət səviyyəsinə güclü təsir göstərə bilər. Əgər təc­hizatçılar və/və ya müştərilər sahənin iştirakçıları ilə müqayisədə daha böyük təsirə malikdirlərsə, onda, çatışmayan təchizatçılar və ya müştərilər uğrunda mübarizə daha intensiv olacaq. Aşağıdakı şərtlər daxilində təchizatçılar bazara böyük təsir göstərə bilirlər:

• Alıcılarla müqayisədə təchizatçıların daha sıx təmər­küz­ləşməsi. Təchizatla məşğul olmaq istəyən və buna qabil olan təşkilatlar az ol­duqda, yəqin ki, onların müştərilərə təsiri daha güclü olacaq. Analoji qaydada, əgər alıcılar daha çox səpələnmiş qaydada və malları nisbətən az miqdarda alırlarsa, onda, onların təchizatçılara təsiri zəif olacaq.
• Bir təchizatçıdan digərinə keçməsi yüksək xərclər tələb etdikdə. Əgər təchizatçı alıcını başqa yerdən almaq daha çətin və daha baha olan əsas inqredientlə təchiz edirsə, onda, belə təc­hizatçının bazar təsiri güclü olur. Əgər təchizatçı, digər təc­hizatçılardan da əldə edilməsi heç bir çətinlik törətməyən geniş yayılmış mallar təqdim edirsə, o, məhdud bazar nüfuzuna malik olur. Uelsdə qoyunçuluqla məşğul olanlar aşkar etmişdilər ki, onlar ayrı-ayrılıqda təqdim etdikləri məhsulların satıldığı supermarket şəbəkələrinə və ət mağazalarına az bazar təsirinə malik­dirlər, lakin, onlar kollektivdə birləşərək öz nüfuzlarını artırmışdılar.
• Təchizatçının təklifinin kifayət qədər differesiasiyaya malik olduğu təqdirdə. Əgər məhsul standartlarda, xarakteristikalarda və ya dizaynda və yaxud da elə də əlamətdar effektlər olmayan brendinq və repu­tasiyada əhəmiyyətli olaraq fərqlənirsə, onda, belə məhsulların təchi­zatçıları böyük bazar nüfuzuna malik olurlar. Misal üçün, kompüter mikrosxemlərinin (getdikcə daha da yayılmış mallara çevrilir) təc­hizatçısı kimi İntel kompaniyasının nüfuzu, kompüterin son isteh­lak­çıları arasında İntel brendinqi və reputasiyasına görə, getdikcə artır. İrəlilədilmənin belə effekti kompüter istehsalçıları və quraşdırıcılarını məhsulla təchiz edən İntel kompaniyasının bazar nüfuzunu gücləndirir.

5.1.5 Alıcının bazar nüfuzu
Müəyyən sahədə məhsulların alıcıları və ya sifarişçiləri də sahədaxili rəqabəti intensivləşdirə biləcək təsirə malikdirlər. Alıcılar, adətən, aşağıdakı şərtlər daxilində təchizat zəncirinə güclü təsir göstərə bilirlər:

• Təchizatçılara nisbətən alıcıların daha yüksək təmər­küz­ləşməsi. Əgər alıcılar satıcılardan azdılarsa və xüsusən də əgər ayrı-ayrı alıcılar böyük həcmdə məhsullar alırlarsa və/və ya əgər hər bir təchizatçı nisbətən kiçik həcmdə məhsullar təqdim edirlərsə, onda, alıcılar daha böyük bazar nüfuzuna malik olurlar. Belə ki, qida məhsullarının pəra­kəndə ticarəti sferasında bir ovuc eyni tipli mağazalara ümumi satış həcminin elə çox faiz payı düşür ki, onlar, təchizatçlara praktiki olaraq öz şərtlərini diktə edə bilirlər.
• Alternativ təchizat mənbələri tamamilə əlçatan olduqda. Əsasən də geniş yayılmış istehlak malları və ya xidmətləri sferasında alıcıları məhsulları başqa yerlərdən asanlıqla əldə edə bilirlər.
• Bir təchizatçıdan digərinə “keçmə” xərcləri aşağı olduqda. Əgər alıcılar üçün bir təchizatçının digərinə dəyişilməsi zamanı narahatçılq və xərclər az olursa, onda, onlar daha nüfuzlu olurlar, çünki, daha sərfəli sövdələşmə bağlamaq üçün uyğun malı seçmək və müxtəlif təchizatçıları qiymətləndirmək imkanına malikdirlər.

5.1.6 Rəqabətqabiliyyətliliyin hərəkətverici qüvvələri
Bu beş gücü bir yerdə götürdükdə rəqabəti hərəkətə gətirən amillərin qiymətləndirilmək üçün əlverişli struktura malik baza yaranır. Onlar, həmçinin, sahədaxili oyunçuların (mövcud iştirakçılar, təchizatçılar və alıcılar) bazar nüfuzu balansını dəyişmək və şəxsi rəqabət vəziyyətlərini yaxşılaşdırması üçün yollar təqdim edirlər. Aşağıdakı şəkildə ümumi­ləşdirmə apara bilərik. Aşağıda sadaladığımız xüsusiyyətlərin mövcudluğu zamanı sahədə yüksək intensivli rəqabətin olduğunu ehtimal etmək olar:

• Bazar təkliflərinin kifayət qədər diferensiasiyalı olmaması.
• Sahənin aşağı templi inkişafı.
• Ödənilməli olan yüksək sabit xərclər.
• Bir təchizatçıdan digərinə keçmək yüksək xərclər tələb etdikdə.
• Bir təchizatçıdan digərinə keçid alıcıya aşağı xərclərə başa gəlməsi.
• Bazara girmək üçün zəif maneələrin olması.
• Bazardan çıxma zamanı çətin maneələrin olması.

Qarşıda görəcəyik ki (13-cü fəsilə bax), yüksək rəqabət səviyyəsi ilə xarakterizə olunan mühitdə mübarizənin ən uğurlu üsullarından biri sizin tək­lifinizin müştərinin nöqteyi-nəzərindən dəyərliliyə malik olması ilə rəqibin təklifindən fərqlənməsidir. Bu, bir təchizatçıdan digərinə keçmə xərclərini artı­racaq, bazara daxil olma yolunda əhəmiyyətli maneələr yaradacaq və sahənin inkişaf tempindən və ya tədarükün dəyərindən asılı olmayaraq bazar mövqeyini möhkəmləndirəcək.

§2.1. Rəqabət şəraitində kommersiya müəssisəsinin idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

Rəqabət (rəqabət aparmaq) bazar təsərrüfatı şəraitində iqtisadi münasibətlərin ifadəsidir.О, istehsal faktorlarının və yaxud cəmiyyətin iqtisadi resurslarının müəyyən inkişaf formasını ifadə edir. Rəqabət münasidətləri bazar iqtisadiyyatının bütün subyektləri arasında, tələb və təklif agentləri, rifahların (malların, xidmətlərin) stehlakçıları və istehsalçıları arasında yaranır. Bu münsaibətlər iqtisadi həyatın əsas sferalarını: istehsal, bölgü, mübadilə və istehlak sahələrini əhatə edirlər.

İqtisadi ədəbiyyatda «rəqabət» kateqoriyasının bir çox izahatları mövcuddur.

Klassik siyasi iqtisad məktəbinin izahatına görə rəqabət – mənfəət əldə olunması üçün tərəflər arasında olan yarışdır. Digər izahatlara görə rəqabət – təsərrüfat subyektləri arasında iqtisadi fəaliyyətin nəticələrinin müqayisə olunması üzrə olan münasibətlərdən ibarətdir.

Rəqabətin çoxsaylı izahatları bu kateqoriyanın mürəkkəbliyini və çox funksiyalılığını əks etdirir. Onu qeyd eləmək lazımdır ki, rəqabətdən kənarda bazar, təsərrüfat subyektlərinə iqtisadi təsir göstərmək imkanından məhrumdur.

Bazar rəqabəti – bazar iqtisadiyyatının bir sistem kimi normal özünüinkişafını təmin eləyən obyektiv zəruri mühitdir.

Hər bir iqtisadi subyektləri bazarda onların şəxsi iatisadi maraqları hərəkət etdirir. Təsərrüfat subyektlərinin heç kim tərəfindən qarşısı alınmayan şəxsi qərəzli maraqları bazar təsərrüfatının normal fəaliyyətini dağıda bilər. Belə olan halda vəziyyətin əlverişsiz inkişafı yolunda maneə kimi ancaq rıəqabət çıxış edə bilər. Rəqabət şəraitində daha çox gəlir əldə etmək üçün hər hansı bir subyektin şəxsi marağı digər subyektin çox da az olmayan marağı ilə toqquşur. Rəqabət mübarizəsində qalib gəlmək üçün məsrəflərin və qiymətlərin azalması baş verir, malların keyfiyyəti yaxşılaşır, istehlakçıların tələblərinə cavab verən malların istehsalı təşkil olunur və s. Başqa sözlə, rəqabət sahibkarlıq eqoizminə əlavə və ona qarşı kimi çıxış edir və onun təsərrüfat fəaliyyətini bütün cəmiyyətin . maraqlarına doğru yönəldir.

Rəqabətin bazar mexanizmi D.Rikardonun və digər klassik iqtisadi məktəb nümayəndələrinin əsərlərində daha dolğun və ardıcıl açıqlanmışdır.

Еще более полно и последовательно развивается действительный рыноч­ный механизм конкуренции у Д. Рикардо и других экономистов классического направления.

Rəqabətin məzmunu daha tam olaraq onun funksiyalarının təhlili zamanı açıqlanır.

Müasir bazar iqtisadiyyatında rəqabətin altı əsas funksiyalarını göstərmək olar:

4) adaptasiya olunmuş;

6) nəzarət edici.

Nizamlayıcı funksiya təklifə təsir olunması və rəqabətin tələbə (istehlaka) optimal uyğun olan rifahların istehsalı nəzərdə tutulur. Bu funksiyanın devizi kimi aşağıdakı prinsip çıxış edir: ancaq onu istehsal edin ki, onu sata bilərsiniz, və onu satmağa cəhd göstərməyin ki, nəyi istehsal edə bilmisiniz.

Rəqabətin allokasiya funksiyası başqa cür yerləşdirmə funklsiyası (ingiliscə allocation – yerləşdirmə) adlanmaqla , istehsal faktorlarının özlərinin (ilk növbədə, əmək, torpaq və kapital) daha yüksək nəticə gətiən yerlərdə (təsərrüfat təşkilatlarında və regionlarda) effektiv yerləşdirilməsini ifadə edir.

Rəqabətin innovasiya funksiyası elmi-texniki tərəqqiyə söykənən və bazar iqtisadiyyatı subyektlərinin faktiki inkişaf dinamizmini qabaqcadan müəyyən edən yeniliklərin müxtəlif hissələrində pzünü göstərir.

Adaptasiya funksiyası müəssisələrin (firmaların) daxili və xarici mühitin şəraitinə rasional uyğunlaşmağa yönəldilmişdir.

Rəqabətin bölgü funksiyası istehsal olunmuş rifahların (ümumi milli məhsulun) istehlakçılar arasında bölgüsünə birbaşa və dolayı təsir göstərir.

Və nəhayət, rəqabətin nəzarət funksiyası bazarın bir agentlərinin digər agentlər üzərində inhisarçı diktatının olmasına yol verməməkdən ibarətdir.

Məşhur ingilis alımı, rəqabət sahəsində nüfuzlu alim M.Porterin tədqiqatlarına əsasən müəyyən bazarda rəqabətin vəziyyətinin beş rəqabət qüvvələri ilə xarakterizə etmək olar.

Şəkil 2.2. Sahədə rəqabəti müəyyən eləyən beş qüvvə

Rəqabətin beş qüvvəsi sahənin mənfəətliliyini müəyyən edir, çünki onlar qiymətlərə, vəsrəflərə, kapital qoyuluşlarının ölçülərinə təsir edirlər.

Yeni rəqiblərin yaranma təhlükəsi sahənin mənfəətliliyinin ümumi potensialını aşağı salır, çünki onlar sahəyə yeni istehsalat gücləri gətirirlər və satış bazarından pay almağa cəhd göstərirlər və bununla da mövqe üzrə mənfəəti aşağı salır.

Sahədə gedən şiddətli rəqabət mənfəətlilik səviyyəsini aşağı salır, çünki rəqabət qabiliyyətini saxlamağa görə əlavə xərclər çəkilməli (reklama, satışın təşkilinə, elmi-tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinə) və ya qiymətlərin aşağı düşməsi hesabına mənfəət istehlakçıya “axıb gedir”.

Əvəzedici malların mövcudluğu qiyməti məhdudlaşdırır: yüksək qiymətlər istehlakçıları əvəzedici ucuz mala müraciət etməyə sövq edə bilər və bu da sahədə istehsal həcmlərinin aşağı düşməsinə gətirib çıxara bilər.

Rəqabətin hər bir beş qüvvəsinin əhəmiyyəti sahənin strukturu ilə, yəni onun əsas iqtisadi və texniki xarakteristikaları ilə müəyyən edilir. Öz strategiyaları ilə firmalar bütün beş qüvvələri bu və ya digər tərəflərə dəyişə bilərlər.

Sahədəki mövqe – firmanın bütövlükdə rəqabətə yanaşması strategiyasından asılıdır. Sahədəki mövqeyi rəqabət üstünlüyü (competitive advantage) müəyyən edir.

Rəqabət üstünlüyü iki əsas növə bölünür:

1. daha aşağı məsrəflər;
2. malların fərqləndirilməsi.

Rəqabət üstünlüklərini nəqədər çox vaxnda saxlamaq qabiliyyəti üç amildən asılıdır.

Birinci amil onunla müəyyən edilir ki, üstünlüyün mənbəyi nədən ibarətdir.

Aşağı dərəcəli üstünlükləri (ucuz işçi qüvvəsi və ya xammal) rəqiblər də asanlıqla əldə edə bilərlər.

Daha yüksək dərəcəli üstünlükləri (patentləşdirilən texnologiya, unikal mallar və ya xidmətlər ilə fərqlənmə, güclü marketinq fəaliyyətinə əsaslanan firmanın nüfuzu və ya müştərilərlə sıx əlaqələrin mövcudluğu) daha uzun müddət ərzində saxlamaq olur.

Rəqabət üstünlüklərinin saxlanılmasını müəyyən edən ikinci amil müəyyən firmanın aşkar rəqabətli istehsal mənbələrinin sayından asılıdır.

Rəqabət üstünlüyünün saxlanılmasının üçüncü amili – istehsalın və digər fəaliyyət növlərinin daima yeniləşdirilməsindən ibarətdir. Əgər üstünlüyü əldə saxlamaq istəyirsənsə, bir yerdə dayanmaq olmaz. Firma yeni üstünlükləri rəqiblərin mövcud olan şeyləri təqlid etdikləri sürətlə yaratmalıdır. Əsas vəzifə – firmanın göstəricilərini yorulmadan yaxşılaşdırmaq və bununla da mövcud üstünlükləri gücləndirməkdən ibarətdir (məsələn, istehsalat güclərindən səmərəli istifadə etmək və ya müştərilərə çevik xidməti təşkil etmək).

Bildiyimiz kimi, təsərrüfat subyektlərinin rəqabətqabiliyyətliliyi onun malik olduğu rəqabətli üstünlüklərdən səmərəli istifadə sayəsində mümkündür. Deməli, təsərrüfat subyektlərinin rəqabətqabiliyyətliliyini təmin etmək üçün onu dayamqlı rəqabətli mübarizədə üstün mövqeyə (dayanıqlı rəqabət üstünlüyünə -DRÜ-yə) gətirmək lazımdır. Bundan başqa, M.Porterin apardığı araşdırmalar onu göstərir ki, daxili bazarda əldə olunan rəqabətli üstünlüklər firmalara beynəlxalq bazarlarda da uğurlu fəaliyyət göstərməyə imkan verir.

Təsərrüfat subyektlərinin idarəedilməsi səviyyəsində rəqabətqabiliyyətliliyin təmin edilməsinə iki yanaşma mövcuddur ki, bunlardan birincisi, marketinq strategiyasının formalaşdırılmasının «xaricdən-daxilə» yönəlmiş metodu (sahə modeli), ikincisi isə «daxildən-xaricə», resurslara əsaslanmış baxışdır (internal baxış).

«Xaricdən-daxilə» yönəlmiş baxışlara bazara istiqamətlənmə də deyilir. «Sahədə rəqabətə təsir göstərən qüvvələri və onların mənbələrini qiymətləndirərək korporasiya kompaniyanın güclü və zəif tərəflərini təyin edə bilər. Bundan sonra strategiya müəllifi aşağıdakıları özünə daxil edən hücum tədbirlərinin planını tərtib edə bilər: (1) şirkəti rəqiblərin gücü qarşısında etibarlı müdafiəni təmin etməyə imkan verəcək qaydada mövqeləşdirmək; və/və ya (2) strateji manevrlərin köməyilə qüvvələrin şirkətin mövqeləşdirməsini yaxşılaşdırmağa imkan verəcək qaydada yenidən formalaşmasına təsir göstərmək; (3) rəqabətli təsir amillərinin dəyişməsinin proqnozlaşdırılması və yeni rəqabət balansına daha çox uyğun gələn strategiyanı seçərək üstünlük əldə etmək məqsədilə bu dəyişiklərə cavab tədbirlərinin verilməsi, bu zaman dəyişiklikləri hələ dərk etməmiş rəqibləri də təyin etmək lazımdır». Beləliklə, birinci yanaşmaya görə fırma sahədə rəqabətə təsir göstərən beş qüvvəni tədqiq etməklə öz zəif və güclü tərəflərini təyin edə və bundan da çıxış edərək rəqabət strategiyasını formalaşdıra bilər. Deməli, firma uğur əldə etmək üçün fəaliyyət göstərdiyi spesifık sahə mühitində qarşılaşdığı təhlükə və imkanlara cavab vermək qabiliyyətində olan struktur formalaşdırmalıdır. Strateji qərar qəbul etmə prosesi və fırmanın əldə etdiyi gəlirlər böyük ölçüdə xarici bazar mühitindən şərtlənir.

Birinci qrup baxışlardan fərqli olaraq resurslara əsaslanmış baxışlar (RƏB) strategiyanın hazırlanmasının «daxildən-xaricə» prosesidir. RƏB sahə modelinin qəbul etdiyi «eyni sahədə fəaliyyət göstərən fırmaların oxşar resurs və imkanlara malik olması» prinsipini rədd edir və hər bir fırmanm fəaliyyətləri dönəmində əldə etdiyi və inkişaf etdirdiyi özlərinə məxsus spesifık resurs və bacarıqlardan istifadə edərək rəqabətli strategiya irəli sürə biləcəyini qeyd edir. «RƏB-in əsas prinsipi ondan ibarətdir ki, strategiyanın dayanıqlı olması üçün o mütləq firmanın resurslarına və imkanlarına tabe olmalıdır. R.Grant öz fıkirlərini belə ifadə etmişdir: «Şirkətiı əhatə edən ətraf mühit sürətlə dəyişdikcə o, uzunmüddətli strategiya hazırlanması zamanı xarici bazarlara diqqət yönəltmək əvəzinə öz daxili resurs və imkanlarına əsaslanmalıdır». Müəssisələr çoxlu sayda resurslara malikdir, lakin, bütün resurslar rəqabətli üstünlük yaratmaq anlamında əhəmiyyətli deyil. Rəqabətli üstünlüyü təmin edəcək resurslar aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmalıdır:

1 .Müştərilər üçün dəyər yaradır;

2.Unikaldır və yaxud nadir keyfıyyətə malikdir;

3.Rəqiblər tərəfmdən təkrar edilməsi qeyri-mümkündür. Davamlı rəqabətli üstünlüyün yaradılması fırmaya məxsus və asan təkrar olunmayan resurslar sayəsində mümkündür.

Hər iki baxışın müxtəlif qütblərdə dayanması onların sintezində dayanan mərkəzi baxışların da formalaşmasma səbəb olub.

Dayanıqlı rəqabətli üstünlük nəzəriyyələrini kəskin tənqid edən R.A.D’Aveni isə «hiper-rəqabət» (rəqabətin güclü olduğu və sürətlə dəyişdiyi mühit) terminindən istifadə edir. Onun fıkrincə fırmalar ənənəvi rəqabət mühitində dayanıqlı rəqabət üstünlüyü yarada bilərdilər, lakin onlar indiki «hiper-rəqabət şəraitində» sürətlə dəyişən bazar şərtlərinə sürətlə uyğunlaşmalı, öz strategiyalarını dəyişməli və müxtəlif cür hərəkət etməlidir. R.A.D’Aveninin fıkrincə yeni «hiper rəqabət»şəraitində aşağıdakı şərtlər formalaşmışdır: dayanıqlı rəqabətli üstünlük əldə etmək istəyən fırmalar öz rəqabət üstünlüklərini həmişə dəyişməli və davamlı olaraq ləğv etməlidir; hiper-rəqabət şəraitində fırmalar daima bazarın tələbatlarının ödənilməsinin yeni formalarını axtarmalı, rəqiblərin imitasiya etməsinin qarşısını almaq üçün qısamüddətli rəqabət üstünlüklərindən yararlanmalı və daha sonra onları ləğv etməlidir; strategiya rəqabətli üstünlüyün yaradılması və onların ləğv edilməsinə yönəlməlidir, bu da qısamüddətli rəqqabət üstünlüyü yaradılmasını zəruri edir; uğurlu yanaşmalar rəqiblərin təkrarlanmasımn qarşısım alan gözlənilməz və irrasional yanaşmalardır; fırmalar daima sürətlə və gözlənilməz rəqabət bacarıqlarmı inkişaf etdirməlidirlər.

FİRMA
Resurslar Bacarıqlar

Strateji aktivlər

Şəkil 2.3. Rəqabətli üstünlüyün təmin edilməsinə mərkəzi baxış

Rəqabətli üstünlüyü təmin edən strategiyalarının dayaq nöqtələrinə fərqli baxışları nəzərdən keçirdikdən sonra üstünlük strategiyasının yollarını müəyyən edək. M.Porter fırmanın rəqibləri üzərində rəqabətli üstünlük yaratmasının iki yolunu müəyyən edir: «Hər bir kompaniyanın rəqibləri ilə müqayisədə çoxlu sayda güclü və zəif tərəflərinin olmasına baxmayaraq, onlar ümumən iki rəqabətli üstünlüyə malik ola bilərlər: aşağı xərclərə və məhsulun differensiasiyalaşmasına. Kompaniyanın güclü və zəif tərəflərinin əhəmiyyəti son nəhayətdə onun rəqiblərə nisbətən xərclərini maksimal aşağı salmağı və məhsulunun böyük differensiasiyasına nail olmağı ilə təyin edilir».

Müvəfəqiyyət amillərinin reytinqi [12]

Müvəfəqiyyət amilləri	%
Rəqabətli qiymət	65.1
Məhsulun keyfıyyəti	54.7
İstehlakçı ehtiyacı və tələbatlarını bilmək	33.5
Məhsulun/xidmətin təqdimatı	29.6
Müştərilərlə sıx əlaqə	29.2
İstehlakçı ehtiyaclarına cəld reaksiya	26.4

Müvəfiəqiyyət amillərinin reytinqindən də göründüyü kimi təsərrüfat subyektlərinin əsas uğur amilləri məhsulun qiyməti və keyfıyyəti ilə bağlıdır. Digər amilləri isə ümumilikdə məhsulun qiyməti və keyfıyyəti ilə əlaqələndirmək mümkündür. Qeyd etdiklərimizi nəzərə alaraq, M.Porterin irəli sürdüyü və strateji menecment ədəbiyyatlarında da rəqabətli üstünlüyün təmin edilməsi yolları kimi ümumən qəbul edilmiş metodologiya bizim də təhlilimizin karkasını müəyyən edəcəkdir.

Xərclərin minimallaşdırılması strategiyası. Aparılmış tədqiqatlar və bizim də gəldiyimiz nəticələr göstərir ki, Azərbaycan kimi inkişaf etməkdə olan ölkələrdə təsərrüfat subyektləri xarici ticarətdə uğur qazanmaq üçün əsasən xərclərin minimallaşdırılması strategiyasından istifadə etməlidirlər. SWOT təhlilin nəticələri göstərir ki, təsərrüfat subyektlərimiz rəqibləri qarşısında istehsal resurslarının və işçi qüvvəsinin ucuz olması kimi üstünlüklərə malikdir. Rəqabətli üstünlük əldə edilməsi vasitəsi olan xərclərin minimallaşdırılması iki formada təsərrüfat subyektlərinin rəqabətqabiliyyətliliyinə təsir göstərir:

1. Rəqiblərə nisbətən xərcləri aşağı olan təsərrüfat subyektlərinin qiymətləri aşağı salmaq imkanları formalaşır və deməli, rəqiblərinə nisbətən qiymət rəqabətqabiliyyətliliyinə malik olur.

2. Xərclərin aşağı olması təsərrüfat subyektlərinin sərəncamında rəqiblərinə nisbətən daha çox sərbəst vəsait olmasına şərait yaradır ki, bu da onlara yeni layihələrin maliyyələşdirmə və bizneslərini genişləndirmə imkanı yaradır.

Deməli, xərclərin minimallaşdırılması strategiyası çərçivəsində rəqabətli üstünlük əldə etmək istəyən təsərrüfat subyektlərinin qarşısmda duran əsas məsələ xərclərin mümkün minimallaşdırılmasına nail olmaqdır. Bunun üçün isə xərclərin formalaşmasına təsir göstərən əsas amilləri müəyyənləşdirmək, onları təhlil etmək və mümkün dərəcədə aşağı salmaq lazımdır. Xərclərə təsir göstərən amillər və onlarm təsir səviyyələri sahədən-sahəyə və hətta müəssisədən-müəssisəyə dəyişsə də, onları aşağıdakı kimi ümumiləşdirmək olar (şəkil 2.4):

Şəkil 2.4. Xərclərin minimallaşdırılması amilləri [20]

§2.2. Kommersiya müəssisələrinin effektiv idarə edilməsi yolları
Kommersiya müəssisələrinin effektiv idarəedilməsi menecmentin effektivliyi ilə sıx bağlıdır və menecmentin effektivliyinin qiymətləndirilməsi məsələləri idarəetmədə mərkəzi yerldən birini tutur. Belə ki, müxtəlif kommersiya müəssisələrinin məqsədləri müxtəlif olduğu üçün təşkiltın menecmentinin məqsədi – onun effektivliyinin qaldılrılmasından ibarətdir.

Hazırki dövrdə idarəetmə elmində sintetik yanaşma daha çox üstünlük təşkil edir ki, bu da, idarəetmə fəaliyyətinin proseslərini, biznesi, insan fəaliyyətini və s. özündə cəmləşdirir. Sintetik yanaşmalar üçün idarəetməyə çoxplanlı, kompleks və dəyişkən hal kimi baxış xarakterikdir. XX əsrin ikinci yarısında menecmentdə idarəetməyə prosesli (50-ci illərin sonundan), sistemli (70-ci illərin ortalarından) və situasiyalı (80-ci illər) kimi yanaşmalar formalaşmış və geniş yayılmışdır.

Prosesli yanaşma inzibatçılıq idarə edilmənin tərəfdarları tərəfindən təklif olunmuşdur. Bu zaman idaretmə, bir proses kimi nəzərdən keçirilir, çünki digərlərin köməyi ilə məqsədlərə nail olmaq üzrə işlər birdəfəlik fəaliyyət deyil, bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan fasiləsiz fəaliyyətlərin seriyasıdır.

Sistemli yanaşma bütün prosesləri və halları müəyyən vahid sistemlər şəklində nəzərdən keçirir ki, bunlar da onun tərkib hissələrinə xas olmayan yeni keyfiyyət və funksiyalara malik olurlar. Bütün sistemlər dayanıqlı daxili strukturlara malikdirlər və spesifik funksiyaları olan qarşılıqlı əlaqədə olan elementlərdən (yarımsistemlərdən) ibarətdirlər. Sistem – bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan hissələrdən ibarət olan özünəməxsus vahidlikdən ibarətdir.

İdarəetməyə situasiyalı, və yaxud keysli (case) yanaşma, daha çox, sistemli yanaşma kimi konkret fəaliyyət dəsti deyil, təfəkkür üsuludur. Bu metod Harvard biznes məktəbində (ABŞ) işlənilib hazırlanmışdır və gələcək menecerlərə konkret vəziyyətdə yaranan problemləri tez həll etmə yollarını öyrədir. Bu yanaşma, əldə olan amillərdən asılı olaraq optimal qərarın qəbul olunmasını tələb edir. Əgər prosesli və sistemli yanaşmalardan daha sakit hallarda və menecerin planauyğun fəaliyyəti prosesində istifadə etmək məqsədəuyğundursa, situasiyalı yanaşmadan daha çox qeyri-standart hallarda və gözlənilməz vəziyyətlərdə istifadə olunur.

Menecmentin effektivliyinin meyarlarının seçilməsi – mürəkkəb bir məsələdir.

Hər halda menecmentin effektivliyinin meyarları ənənəvi göstərici olan məhsuldarlığın maksimallaşdırılması və məsrəflərin minimallaşdırılması meyarından daha uzaqdırlar.

Effektivlik meyarları probleminin daha məhsuldar üsulu – onların təşkilatın fundamental xarakteristikaları vasitəsilə qaydaya salınmasından ibarətdir. Bu cür yanaşma meyarları təşkilatın tərkib hissələri ilə bağlamağa imkan verir və sonradan isə meyarların iyerxiyalaşdırılması prinsipini izah etməyə köməklik edir. Məsələn, effektivlik meyarlarını aşağıdakı dörd qütb ətrafında yerləşdirmək olar:

• daxili əlaqələndirmə mexanizmləri;
• həvəsləndirmə proseduraları;
• informasiya sistemləri;
• qərarların qəbul edilməsi strukturları.

Müəssisədə strateji idarəetmənin təşkil olunması sxemi şək.2.5.-də göstərildiyi kimidir.

«Strateji menecment» ifadəsi ХХ əsrin 60-70-ci illərində yüksək səviyyədə həyata keçirilən idarəetməni istehsal səviyyəsində cari idarəetmədən fərqliliyini əks etdirmək üçün tətbiq olunmağa başlanmışdı. 1965-ci ildə İ.Ansoff keçmiş uzunmüddətli planlaşdırma metodlarını şübhə altına alaraq strateji planlaşdırma modelini təklif etdi. Baxmayaraq ki, strateji menecmentin yeni bir fənn kimi yaradılmasına çoxlu sayda müəlliflər öz töhfələrini vermişlər, onun pionerləri Alfred Çandler ( Alfred D. Chandler, Jr. ), Filip Zelsnik (Philip Selcnik) və İqor Ansoff (Igor Ansoff) və Piter Druker (Peter Drucker) sayılır.

Müəssisənin struktur bölmələri

Maykl Porterin 5 Rəqabət gücünün analizi modeli

Strateji analiz modeli olan 5 rəqabət gücü Maykl Porter tərəfindən 1979 cu ildə kəşf edilmişdir. Maykl Porter 5 struktur vahidin köməyilə,rəqabət üstünlüyünün formalaşdırılması, məhsulun uzunmüddətli gəlirliliyinin təmin edilməsi ,həmçinin uzunmüddətli dövrdə şirkətin gəlirliliyi və rəqabət üstünlüyünün saxlaması üçün üsulları müəyyən etmişdir.

Modelin yaranmasının əsas məqsədi rəqabət şəraitinə uyğunlaşmaq üçün strategiyanın hazırlanması ilə bağlıdır.

5 strategiya modeli qeyd edir ki, 5 amil bazarda gəlirin səviyyəsini müəyyən edir. Hər bir güc vahidi nəzəriyyədə məhsulun ayrıca rəqabət üstünlüyünü müəyyənləşdirir.

Nəzəriyyənin praktiki istifadəsi:

5 güc Modelinin praktikada mahiyyəti ondan ibarətdir ki, onun kööməyilə, şirkət bazada elə strategiya quuru ki, onun köməyilə şirkət nəinki, bazardakı rəqabət şəraitinn intensivliyini və formasını müəyyən edir, eyni zamanda, özünü rəqiblərin təsirlərindən maksimum qorumaqla onlara əks-tədbir görməyə imkan verior.

Maykl Porterin nəzəriyyəsinin qızıl qaydası : Rəqaiblərin təsir gücü bazarda nə qədər zəifdirsə, şirkətin həmin bazarda daha çox gəlir əldə etməsi bir o qədər yüksəkdir. Və Əksinə.

5 Güc Modeli strateji idarəetmə də daha çox istifadə olunur. Marketinqdə isə, aşağıdakı istiqamətdəki fəaliyyətlər üçün faydalı sayılır :

• SWOT Analizin aparılması zamanı Porter nəzəriyyəsinin köməyilə şirkətin böyüməsi üçün maneələrin müəyyən edilməsində
• Bazar analizi və bazarda ətraflı rəqabət analizinin müəyyənləşdirilməsində

BİRİNCİ GÜC: Yeni İştirakçıların bazara daxil olması

Nə üçün bazara yeni daxil olan vahidlər təhlükə törədir ? Çüni əsasən bonlar daxil olarkən özləri ilə yeni texnologiya, yeni struktur, yeni resurslar və istehsal gücünə təsir edən digər amillər gətirilər ki bu da istehlakçıların eyni zamanda istehsalçıların rəftarına çox böyük təsir edir. Beləliklə Bazar vahidləri üçün yeni iş standartları və tələblər formalaşır.

Bazara daxil olmuş yeni ünsürlərin təsir imkanları 2 amildən saılıdır : 1. Daxil olmaq üçün maneələr , 2. Mövcud iştirakçıların bazara təsir sürəti. Əgər bu iki amil kifayət qədər möhkəm dayaqlara malikdirsə, yeni iştirakçıların meydana gəlməsi şirkət üçün böyük təhıükə törətmir.

Porter 6 faktor əsasında baza daxil olmaq baryerlərinin formalaşdırılmasını təklif edir.

1. Miqyasda Ehtiyat

İstehsalən həcmi nə qədər çox olarsa, hər bir məhsul vahidi üçün xərclər azalır. Beləliklə də yeni iştirakçı üçün yüksək rentabellik (rentabellik müəssisənin işinin səmərəliliyini səciyyələndirir, müəssisənin kapitalı artırmaq qabiliyyəti haqqında təsəvvür yaradır. Hesablanması üçün xalis mənfəətin bütün əmlakın dəyərinə və ya müəssisənin xüsusi vəsaitlərinin həcminə nisbətindən istifadə edililir. Xalis Mənfəət Balansı mənfəətindən vergilər çıxıldıqdan sonra qalan miqdardır.) çətin məsələyə çevrilir.

1. Məhsulun diferensiallaşdırılması və mövcud bazar markalarının gücü

Bazarda məhsul və xidmət təklifi nə qədər çoxdursa, yeni iştirakçıların daxil olması da bir o qədər çətin olur

1. Kapitala tələbat

İlkin intevsitisiya miqdarı nə qədər çox olarsa, bazara daxil olmaq da bir o qədər çətinləşir.

1. Üzünmüddətli daimi xərclər

Şirkətin daimi xərclərinin səviyyəsi nə qədər yüksən olarsa, yeni bazar iştirakçıları üçün ilkin mərhələdə qazanc əldə etməsi bi o qədər çətinləşir.

1. Bölüşdürmə kanalı

İstehlakçılara çıxış nə qədər çətin olarsa, bazara olan meyil bir o qədər az olacaq.

1. Dövlətin Siyasəti

Hər hansı bir sahə üzrə dövlətin müəyyən etdiyi məhdudiyyətlər nə qədər çox olarsa, hər hansı bir məhsul üçün tələb olunan reqlament göstəriciləri bir o qədər ağır olur, Dövlətin hər hansı sahədə bilavasitə iştirak səviyyəsi yüksən olarsa, yeni bazar iştirakçıları üçün həmin sahə qeyri-səmərəli hesab olunur .

Əlavə təhlükələr :

Yuxarıda sadalananlardan savayı bazara yeni daxil olmuş iştirakçılar üçün əlavə çətinliklə üzləşirlər :

Mövcud bazar iştirakçılarının bazar qiymətini endirməklə yerini möhkəmlətmək naminə hazırlıq vəziyyəti,

Yeni iştirakçılara qarşı yönlənə biləcək əlavə, rezerv anti-təsir metodları (məsələn, istifadə olunmamış maliyyə mənbələri, reklam gücünün artırılması üçün sərbəst vasitələr, əlavə istehsal gücünün formalaşdırılması ), bazarda artım tempinin zəiflədilməsi və ya mənfi artım tempinin formalaşdırlması.

İKİNCİ GÜC : Alıcıların bazar gücü

Alıcılar bazarın əsasə tərbik hissələri olmaqla istehsal olunmuş məhsulların realizasiyasında iştirka edərək məhsulun rəqabətliliyinin formalaşdırılması və bazarın mövcudluğunu təmin edir. Şirkət bazara daxil olarkən target olaraq bazar hakimiyyəti olmayan və ya zəif olan istehlakçı kütləsinə yönlənməlidir.

İstehlakçılar bazarda məhsula olan keyfiyyət tələbləri və xidmət səviyyəsindən irəli gələrək bazarda rəqabəti kəskinləşdirəvə qiymətlər səviyyəsinin dəyişməsinə təsir göstərə bilərlər. İstehlakçılar daha keyfiyyətli məhsula tələb formalaşdırdıqda, müəssisələr xərclərini artıraraq istehsal gücü və keyfiyyətini artırmaq məcburiyyətində qalır və nəticə etibarıyla gəlir azalmış olur.

İstehlakçıların gücünü şərtləndirən vəziyyətlər:

Alıcılar böyük həcmdə , topdan almağa istiqamətlənmişlər. Belə olan halda, şirkət məcburiyyət qarşısında gəlirliliyin qorunması naminə onlarla razılaşmaq məcburiyyətindədir.

Bazarda realizasiya olunan məhsul, unikal xüsusiyyətlərə malik deyil və alıcı heç bir risk etədən başqa məhsula üstünlük verə bilər.

Alıcılar gələcəkdəki xərcləri azaltmaq istəyir, bu səbəbdən, qiymətə qarşı çox həssasdır.

Bazarda realizasiya olunan son məhsul istehlakçı üçün digər bir məhsula xammal kimi istifadə olunur, və istehlakçı hazır son məhsulun ucuz başa gəlməsi üçün əlverişli şərtlər axtarır.

Alıcılar mövcud bazardakı əmtəə və xidmətin keyfiyyətindən razı deyil, yeni şərt və xüsusiyyətlərə açıq münasibəti formalaşır.

ÜÇÜNCÜ GÜC: Təchizatçıların bazar hakimiyyəti

Təchizatçılar şirkətin xammal təmin etdiklərinə görə, onların məhsulunun bazardakı rəqabət qabiliyyətinə böyük təsir göstərir. Təchizatçılarla qeyri-səmərəli müqavilə bağlanması, xammalın qiymətindəki artım, şirkətin istehsal etdiyi son məhsulun maya dəyərini artıraraq, onun rəqabətqabiliyyətini azaldır. Əgər pərakəndə satış zamanı xammal qiymətindəki qiymət dəyişməsinə uyğun adekvat artım tətbiq edilə bilmədikdə, mövcud vəziyyət, şirkət üçün əlverişli sayılmır.

Aşağıdakı hallarda təchizatçının təsirləri yüksəkdir :

1. Təchizatçıların sayı məhduddur. Bazarda ya mono ya da oliqopoliya vardır.
2. Təchizatçıların istehsal etdiyi resurs həcmi, müəyyən müddətdə lazımı miqdarda bazarın tələbatını ödəmir.
3. Alternativ təchizatçı yüksək xərc bahasına başa gəlir.
4. Mövcud sahə təchizatçı üçün gəlirli və sərfəli deyil, ona görə bu sahəyə maraq duymur.

DÖRDÜNCÜ GÜC : Əvəzləyici məhsulların meydana gəlməsi

Substitut əmtəələr və ya əvəzləyici məhsullar bazarda məhsul qiymətinin artmasının qarşısını alır. Bu o deməkdir ki, məhsul əvəzləyicisi bazarda yuxarı qiymət həddini müəyyənləşdirir və xammal və istehsal qiyməti artdıqda (maya dəyəri) şirkətin rentabelliyi azalır. Əgər bazar iştirakçıları belə olan halda öz məhsullarının keyfiyyətini artırmağa və digər əvəzləyici məhsullardan diferensiallaşdırmağa cəhd göstərməsə, bazarda bütün iştirakçılar üçün kiçik gəlir və məhdud artım mövcüd olacaqdır.

Şirkətin genişlənməsi və mənfəətliliyi üçün aşağıdakı əvəzləyici məhsullar xüsusilə təsir göstərir :

Qiymət-keyfiyyət düsturu üzrə ən uyğun kriteriyaya cavab verən əmtəə. Digər iştirakçılar öz məhsullarını diferensiallaşdırmadığı müddətdə, həmin məhsula tələb həmişə artacaq. Çünki alıcılar uzunçüddətli dövrdə xərclərini azaltmaq yönümündə düşünürlər.

Cari bazarda az, lakin alternativ bazarda yetərincə mənfəət verən məhsulların iri bazar iştirakçıları tərəfindən istehsal edilməsi.

Əvəzləyici məhsulla mübarizədə ən uğurlu addım məhsul markasının bazarda gücləndirilməsidir:

• Mövcud məhsulun diferensiallaşması və istehlakının əlavə fayda verməsi
• Məhsul standartları ilə mübarizə
• Texnoloji tərəqqi üsulunun istifadəsi
• Məhsula loyyalıq

BEŞİNCİ GÜC : Sahədaxili rəqabət

Mövcud bazar iştirakçıları arasında rəqabət mühiti hər bir istehsalçını öz bazar payını artırmağa yönəlik fəaliyyətə sövq edir. İntensiv rəqabət şəraitində qiymət dəyişikliyi, məhsulu realizasıya xərci, məhsulun keyfiyyətinin artması, yeni yanaşmalara investisiyaların artırılmasına gətirib çıxarır. Hər bir yuxarıda sadalanan amil mövcud sahənin gəlirliliyini azaldır.

Aşağıdakı hallarda bazarda intensiv rəqabət şəraiti formalaşır və geniş vüsət alır :

• Çoxlu sayda müxtəlif həcmdə məhsul təklif edən şirkətlərin olması
• Bazarın aşağı artım tempi ( Bu halda hər bir şirkət öz oponentinin payını zəbt etməyə cəhd edəcək )
• Diferensiassiyanın və standart normalarının aşağı olması istehlakçıları mütəmadi olaraq digər məhsula müraciət etməyə stimullaşdırması ( Belə olan halda, iştənilən şirkətin gələcək gəlirləri və mənfəəti qeyri stabil forma alacaq)
• Tez xarab olan məhsulların təklif olunası( qalıq hissənin sonradan satışa verilməsini və qiymət artımını mümkünsüz edir )
• Bazardan çıxış baryerlərini yüksək olması ( şirkətlər aşağı rentabellik mühitində və artan istehsal xərclər fonunda fəaliyyətinə davam etməyə məcburdurlar)